运营管理之第四篇：运营系统的维护与改进.pptVIP

运营管理Operation Management 第四篇 运营管理系统的维护 第13章 企业业务流程再造 第14章 设备维修管理 第15章 质量管理 第16章 准时生产与精细生产 第17章 其他先进生产方式 第十三章 企业业务流程重构 第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征 第二节 BPR的基本内涵 第三节 企业组织与业务流程 第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征 图13-1、13-2描述了传统的企业组织结构和业务流程的特征。 第二节 BPR的基本内涵 BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。 1993年，Michael Hammer 认为BPR “是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新”，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。 BPR的特征 BPR的思想 BPR的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作，以提高绩效。 案例：FORD汽车公司北美应付款部门 福特的传统流程 (1)采购部门向供货商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门； (2)供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门； (3)同时，供货商将产品发票送至应付款部门； 应付款部门核对“订单”，“验收报告”以及“发票”，共审查14项数据，当三者一致时，应付款部门才能付款。实际上，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不一致上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。如图13-5所示。 图13-5 传统的付款流程 福特的新流程 (1)采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库； (2)供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并把信息输入数据库，计算机会自动按时付款。 如图13-6所示。 图13-6 新的付款流程 福特公司流程再造的结果 特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果： (1)以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14 项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码； (2)实现裁员75%，而非原定的20%； (3)由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 二、基于BPR的企业组织结构 基于BPR的企业组织应该包括以下几个方面的内容： 1、企业应该是流程型组织 2、流程经理的作用 3、职能部门也应存在 4、人力资源部门的重要性 5、现代信息技术的支持作用 因此，基于BPR的组织结构示意图如13-7所示。 图13-7 BPR的企业组织结构示意图 三、流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别 1、流程管理模式的本质 传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界线被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当作整体对待并进行全过程管理，才能大幅度提高业绩。因此，流程管理强度以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业活力。 2、流程化管理模式的特点 (1)流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化； (2)流程管理的另一个特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注的重点就是结果和产生这个结果的过程； (3)流程管理注重过程效率，流程是以时间尺度进行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； (4)流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重它的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，打破部门本位主义的思考方式。 (5)强调重新思考流程的目的使各流程的方向与经营策略配合； (6)强调运用信息工具的重要性，以电子化、自动化增加效率。 3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别 (1)根据垂直职能的不同划分部门 (2)建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系； (3)依“法”行事是其主要行为准则； (4)职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象； (5)各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象； (6)重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍； (7)管理层面以控制、协调性的工作为主。 二者之间的主要区别： (1)两种管理模式所关注的重点是不同的 (2)职能管理一般缺少时间标准，这是最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅度加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分