企业资 本 运 作：并购与重组.pptVIP

关联 生产 销售 研究开发 财务 同 类 产 品 统一作业标准、质量检验 集中调度生产与库存 统一原材料、辅助材料供应 集中设备采购、检修 统一销售策略及资源 集中销售定单与计划 统一维修服务 统一品牌策略 集中研究开发资源 统一研发计划 统一核算、集中资金调度 控制收支标准 上 下 游 生产与库存计划调度衔接 原料、辅助材料采购供应衔接 销售策略及资源衔接 维修服务配套 品牌策略衔接 研究与发展计划衔接 研究与开发资源共享 多 元 化 相对独立 销售策略及资源呼应 品牌策略互动 相对独立 * * 5. 跨区销售最优化 合并是否合理，建立在合并实体对消费者进行跨区销售产品和服务的预期能力上，在实践中，这种跨区销售常被证明是困难的。有三个必须认真考虑并 加以重视的问题 充分分析：合并前尽可能进行详细分析； 消费者的倾向：为消费者建立提供信息的渠道，提供为什么公司合并和如何使消费者收益的信息； 销售人员的抵制：尽早给业务人员培训和激励致关重要。 * * * 咨询建议：后期整合的关键 马克·L·赛罗沃（Mark.L.Sironwer）博士是波士顿公司企业战略专项顾问和纽约大学斯特恩商学院的客座教授。 Sironwer认为一个好的后期整合应该由五个部分组成 ： 第一，他们需要有一个非常明晰的每个阶段工作的日程规划。一个好的购并整合应该设定了所有具体工作的具体日程：在今天我们应该完成那些工作，在下个月我们应该完成哪些工作 第二，收购者应该有一个大的业务结构决策。哪些是应该整合的。 * * 第三个部分，缺乏一个设计好的整合方法。首先他们没有设定好整合的速度。其次，他们没有统一对兼并这件事的认识：到底是合并，还是收购？因为这决定了许多方面的事情。新的公司到底应该由谁来控制，谁来解决问题。然后就是应该设定谁会在决策流程中。是中央决策型，还是授权到各个团队由他们来决策。具体的决策流程应该是怎么样的。最后需要设定的是有哪些人，有哪些信息需要去沟通。你需要设定未来的组织架构，让每个人都知道在新公司里自己的目标和位置是什么。 * * 第四个部分，我们认为收购方应该有一个设定好的整合机构（PMI structure）。理想的方法中，应该由一个负责整合的总裁来领导整合机构 ，在这个团队下方应该有一个协调小组 ，第三级的结构中应该有一个任务小组 ，第三层中的第三个小组是特别问题小组（SPECIAL ISSUE TEAMS），处理特殊的各类问题。 * * 第五部分就是商业计划。我们想要得到的最高的协同效应目标是什么。我们需要设定非常具体的目标来让任务小组来达到这些目标，例如说，我们具体要从整合中取得几百万的成本节省，关闭哪几个工厂，关键的业务绩效（KPI）应如何改善，或是应该削减多少个销售人员等，都需要设定一个可见的目标，让具体的工作团队去完成。 * * 成功并购的特征（科尔尼） ◎经验 有74％的并购成功的企业拥有在过去五年里操作过三次以上并购经理。企业并购的次数越多，其并购的成效就越好，而且下一次并购的能力和知识基础也就越强。 * * ◎规模产生影响 通过操作小规模的并购，经理们会获得对并购的理解和经验，但这种经验在大型并购中是否有效还未可知，1/3的所谓“同规模并购”（mergers－of－equals）都造成价值的极大损失。这一情况非常值得注意，因为相当多的企业正是看中了同规模并购的前景才进行并购的。 * * ◎相关业务 那些经营相关业务企业之间的并购，大约占到并购总数的75％，而且成功率相对较高。这种联合具有两个重要的优势：“人”的因素及相似的经济和技术因素。 * * 1999年，Cisco公司收购Cerent光纤网络设备公司时，两家公司只花谈了三天，前后花了两个半小时，一笔69亿美元的合同就签字了。在Cisco正式接手Cerent公司的第一个早晨，员工们一上班就发现，他们有了新的头衔、新的名片、新的上司、新的奖金制度和医疗保健制度，而且可以进入Cisco公司的网络系统。迅速而有效的合并稳定了人心，在被Cisco公司收购后的头半年内，原Cerent公司400多名员工只走了4名。 案例: Cisco公司的整合 * * Cisco公司企业发展部的副总裁内德.胡柏说：“我们发现，往后拖延会更加痛苦，我们对收购进行精心策划，以期在创伤期留住员工，以后他们就会从更为理性的角度来看待Cisco公司了。” Cisco公司企业发展部的副总裁内德.胡柏说：“人是最重要的战略资产，我们需要技术，也需要人”。也就是说， Cisco公司并不是通过并购买技术，而是要买人才。 案例: Cisco公司的整合 * * （三）整合方式 整合过程对新兴企业的文化氛围、商业气候以及企业人格产生巨大的影响。 整合