XX集团公司岗位说明书编制培训讲义.pptVIP

在进行工作分析之前，我们可以回顾一下，我们公司或者您曾经工作过的公司有没有这样一些问题存在。 工作分析的主要成果是职位说明书，是一般员工工作的指南，也是企业确定人力资源规划，建立员工能力模型，进行考核、薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。 党办主任：上周在报纸上花了5万元做了一个企业形象宣传的广告，总经办主任问：什么报纸，南方都市报，这个报纸还不错，发行量还挺大的。为什么会出现这样的问题，原来都认为自己负有：企业宣传的职责。 既然问题的根源已经找到，那么我们就一步一步刨习如何通过工作分析来解决这些问题 山东的案例：员工忐忑不安，是不是要开除我们啊，是不是要降工资啊 企业为什么要开展培训工作？1、很难一次全部都招聘到合适的人才2、随着发展，对员工的要求也有提升。员工的培训的基础来源于岗位任职条件，当任职条件与实际情况有差距时便产生了培训需求。 5、考核：而我们相当一部分考核指标来源于我们的工作说明书。如果工作说明书的内容不全面，不清晰，那就无从谈起考核的问题，如果非要考核的话，那么结论只有一个：说你行你就行行也不行，说不行就不行不行也行，横批是不服不行。 接触过一些岗位说明书的人都会发现，岗位说明书多种多样，简单的可以不超过半页，复杂的有56页之多。岗位说明书的内容更是五花八门，可以说时一个企业一个样。 5180001、有的叫业务员，有点销售员、还有的叫销售代表、市场人员，你们怎么搞的连个岗位名称都不能统一起来，看来管理也跟不上。就凭借这么一点点，公司被别人否定掉了，机会也就失去了。 如果要明确岗位职责，那么首先要明确部门职能 某个销售公司，按照区域规划了8大销售区域，每个区域都设置有办事处，办事处设有文员这个岗位，主要工作就是日常的收发统计工作，这些工作技术含量都不高，而且岗位人员的替代性比较高，但是在招聘这个文员的时候，却提出了很高的要求，文员要求都是本科以上，甚至还有一个是研究生学历，相应的工作开的也比较高 公司高速发展，做咨询项目，在审核职位说明书的时候顾问提出了修改意见，其中包括管理人员的管理职责的界定。比如对下属人员的考核权，有培训的职责，薪酬调整建议职责等。这些管理人员难以理解，认为这些都是人事部门的事情，而自己只需要做好业务就可以了。 新人来了以后，人事部经理说：你就坐到这里吧，有什么事情你的经理会告诉你的。 面相招聘学说；八字招聘学说；星座学说、感觉学说这4大学说；招聘人的素质决定了被录用人的素质 4、进行工作分析的方法 4 2 工作分析的几种方法 3 1 使用处统一的问卷 由实际承担工作的人员主管填写 可以在较短的时间内收集到大量的信息 调查问卷法 分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料 使 信息更加准确。 由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料 工作量比较大 分析人员在得到书面信息后需要加以确认 工作信息不精确 工作日记法 面谈（电话）法 观察法 4、工作分析的步骤 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 界定管理边界 明确责任分工 了解岗位基本信息 梳理使命及职责 达到人岗匹配 动态管理说明书 工作分析的流程 组织梳理 成立工作分析 小组 岗位基本信 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 工作分析——第一步 梳理部门职能 本部门与其他部门之间是否有职能重叠和交叉的地方 部门职能是否需要增加或者剥离 梳理岗位职责 部门现有岗位工作量是否饱和 部门的所有工作是否都有相应的岗位进行负责 岗位是否需要合并 　 　 待定 　 消防﹑危险品仓﹑工伤管理 工业安全管理职能 行政公共关系部～各部 5 　 　 仓管科 危险品仓管理(液化石油气的接收) 资产管理 技术部～制作部 4 　 　 待定 公共基础设施的维修 资产管理 技术部～行政公共关系部 3 　 　 待定 中小型基建项目﹑物业管理 资产管理 技术部～行政公共关系部 2 　 　待定 非生产类资产采购﹑数据移交﹑日常管理﹑造册﹑ 资产管理 行政部～技术﹑财务部 1 备注 事由 建议职责划归部门 职责重叠交叉具体事项 工作板块 职责交叉部门 序号 中华商务部门职能疏理盘点表 举例说明 后期 协助HR部门完善管辖范围内所有的岗位说明书的编制工作（高层管理人员） 中期 协助HR部门完善本部门岗位说明书的编写工作（部门经理） 初期 提供本岗位说要求的信息 岗位代表 初期 核对、整理、完善本部门岗位信息的调查工作 初步整理本部门岗位说明书 配合HR部门的有关要求 员工代表 初期 落实与监督本部门岗位信息调查工作 管理层 始终 工作分析培训 组织与指导工作分析培训 沟通与确认 人事部门 阶段