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中式连锁餐饮劳动力管理最佳实践 一成本优化、效率提升、保障利润、快速发展 在众多中式连锁餐饮企业中，新辣道鱼火锅正在成为一颗冉冉升起的明星，他们连 续4 年保持每年100%的复合增长率，目前已经接近100 家店的规模，很多门店在晚上10 点钟还有顾客排队等位的现象，有的门店更是实现一天销售额10 多万的新纪录。 难能可贵的是，在这样一种高速发展大规模投入的状态下，由于其推行精细化管理， 新辣道依然保持了可观的盈利水平。就劳动力水平而言，他们的时效从原来70-80 元/小 时，提升到现在125 元/小时，而人工成本则下降了20%，人工成本的比重从21%下降到 18%。 在其他同行由于不断高涨的人力成本逐步吞噬企业利润的同时，新辣道却实现了用 工成本对盈利的重大贡献，这得益于他们积极采用多元化用工，按标准化业务流程设置工 作站，员工不固定工作岗位而是依据掌握的多技能按需分配，严格管理有效工时等等这些 国际上先进的用工管理模式。 新辣道一线人员组合中，非全日制员工、学生工、退休工等“小时工”的比重已经 达到80%，远超原来60%的目标；每个员工至少掌握两项技能，能根据需要在不同工作站 间灵活调度；所有员工都不是固定班次而是根据业务量要求的波动而出勤，所有这些精 益化的用工方式，即保障了业务运营和服务质量，又避免了不必要的人工浪费。 在用工管理方式转变之前，新辣道和其他传统中式餐饮一样，也是采用 “固定岗 位”、“固定人头”、“固定时间”、“固定工资”的方式，并没有按时间支付，区分 “直接工时”和“间接工时”这些概念，“小时工”比例也很少。 他们的很多店长认为，固定的人员和工资可以把人员使用价值最大化，比如一个服 务员月工资2800 元，每天工作9 小时，每周工作6 天，月总工时为225，算下来每小时 约12.4 元，而计时工按北京最低标准是15.2 元，相比较他是“划算”的。 而事实上我们都知道，用餐是有高峰低谷时段之分的，服务员并不会一天内都有事 情做，根据分析，真正有效的直接工时也就 6 小时左右，那么每月的总工时是 150 小时， 按每小时15.2 元算，工资是2280 元。 即使不算月薪工的食宿开支和社保支出，使用时薪工每月每人可以省 500 元，假如 每个店有30 个服务员，按50 个店算，一年由于工时泡沫带来的人工成本浪费大约是900 万！ 除了人工成本的问题，固定用工还有诸多弊端：  员工每天需要出勤近10 个小时，虽然工作并不饱满，但也不自由，没有自我安排 的时间，对于85、90 后而言会影响其工作积极性；另外员工会认为呆在店里工作 时间长，但工资并不与之匹配，这也是导致员工流失率很高的原因之一。  为了压缩成本，也或者是因为招人难，餐饮企业的人员投入往往无法按照高峰时段 的要求配备，这就造成了那个时间段工作量巨大，工作紧张的状况，反过来会影响 工作效率和积极性，而这也正是工时分配不均所造成。  加大管理的难度，比如员工在空暇时间的安全隐患，惹是生非而出现人际关系问题 等等。 算清楚这笔账后，新辣道开始推行“小时工”和“总工时”的用工管理，继而取得 开篇所述的辉煌业绩。 事实上，基于标准化业务流程并采用工时管理的模式，在肯德基、麦当劳等国际化 品牌餐饮企业已经取得成功，主要的表现首先是通过专业而恰当的服务保证服务质量从而 提高客户满意度，其次是合理的多元化用工以及匹配业务需要的工时管理以控制不断高涨 的人工成本，然后给员工灵活的工作时间段选择也非常符合年轻人的自主要求，一定程度 缓解了餐饮业突出的流失率。这一套先进的劳动力用工管理模式，已成为连锁餐饮企业提 高运营效率，保证合理利润和快速复制开店的制胜法宝。 中式餐饮要想实现大规模连锁经营，把门店开至全国，或者开到全球成为国际化品 牌，必须要实现标准化管理和向灵活用工方式转变。 要转变方式，首要和关键是建立用总工时而不是总人头数来管理餐饮用工的理念。 工时管理就是对员工的工作时间合理、有效的利用，并按照工作时间支付工资。 采用工时的方式去管理员工除了思想观念上要求转变，更需要管理体制的变革，它 要求从业务流程，人员岗位配置，人力资源管