企业价值观：怎样才能落实？企业价值观：怎样才能落实？.doc

企业价值观：怎样才能落实？ 　　有一个企业的价值观是这样的：沟通、尊敬、正直、卓越。听起来相当不错──强大有力、简洁明了、意味深长。或许，这和你花了很多时间构思、讨论和修改后形成的企业价值观很相似。如果是这样，那你就该注意了。这正是安然公司在2000年公司年度报告中所陈述的价值观。事实表明，这个价值观对于安然来说是毫无意义的。 　　尽管安然是一个极端的例子，是一家价值体系虚伪的公司，但是从大多数公司的价值观来看，情况也并不乐观。大部分公司的价值观陈述都是乏味、无力的，或者是明显的不诚实。一些经理人员已经认识到，虚假枯燥的价值观具有很强的破坏性，空洞的价值观陈述会引起员工沮丧气馁，导致他们疏远顾客，还会破坏管理在员工心目中的可信性。 　　既然有这种风险，为什么经理们还要在企业价值观上投入那么多的精力呢？因为他们不得不这么做，至少是从1994年以来他们感觉到了这一点。当时，吉姆·科林斯和杰瑞·帕罗斯出版了《基业长青》一书。这本书列举了一些最好的公司都坚持一套核心价值观。这就促使管理者们开始构想本公司的价值观，一时间企业价值观就像时尚一样横扫整个美国。现在，财富100强中有80%的公司公开宣传他们的价值观，不过这大多只是一种新闻宣传上的需求，或者更糟糕的是一种政治上的表白。 　　通过培育企业价值观可以凝聚员工，增强公司的竞争力，但是取得这一效果却需要真正的勇气。企业价值观必须符合实际，并且一旦执行，会在公司上下引起阵痛。它会制约企业战略和运营上的自由，会让一些员工感到自己被企业排斥，还会限制员工的工作行为，即使是经理人犯了较小的错误也会受到指责。 　　如果你不想接受这种阵痛，那么你还不如不去追逐这种时尚。如果你决心树立起自己企业的价值观，就要学习一下成功公司的经验。它们的经验大致包括以下四个方面的内容。 　　分清不同类型的企业价值观 　　一家公司的CEO曾告诉我，他的公司的一条核心价值观是危机感。于是我问道：你的员工行动快速，并总能在最后期限前完成工作？他回答说：不是。他们像鬼一样自我满足、得意洋洋。所以，我需要在核心价值观里指出危机感。 　　这反映出他还没有弄懂什么是企业价值观。危机感只是企业需要员工具有的一种意识，而不是企业的价值观，更不是企业的核心价值观。与这个CEO类似，许多经理们常常错误地把一些似是而非的观念当作企业核心价值观，这种大杂烩必然使员工不知所措，难以执行。 　　企业价值观可以分为以下四类。 　　核心价值观是指导公司所有行为的根深蒂固的原则，是企业文化的基石。科林斯和帕罗斯简洁地把核心价值观解释为内在和神圣的，是从来不会折衷的，也不是为了便利或短期经济结果。核心价值观常常体现了公司创始人的价值观。核心价值观是一个公司与众不同之所在，必须不惜任何代价予以保持。 　　渴望的价值观是公司目前缺乏而又想要获得的价值观。为了适应市场变化或行业变化，公司往往制定并实施新的经营战略，而支撑新的经营战略的价值观就是渴望的价值观。为了确保渴望的价值观不会冲淡核心价值观，需要谨慎使用渴望价值观。比如，有一个公司的核心价值观是敬业和奉献，员工们经常工作到晚上，有时周末还要工作。后来，经理层感觉到应把保持工作和生活的平衡增加为渴望的价值观，但最终他们还是决定放弃了，因为如果把这两种价值观放在一起，会使员工弄不清公司到底最看重的是什么。 　　行为许可的价值观是任何员工都必须确立的、支撑员工基本行为标准的价值观。它们往往在各公司间差别不大，尤其是那些在同一区域或同一行业的公司。这一价值观一般反映不出公司的特点。有一位CEO就混淆了核心价值观和行为许可价值观，他坚持认为诚实是他公司的核心价值观。当我问他为什么时，他说因为我们不会雇用在简历中说假话的员工。他这样说毫无疑问是正确的，但诚实 应该属于行为许可价值观，而不是核心价值观，除非他的公司对诚实有更高标准的解释。 　　附生的价值观是企业中自然产生的、不是由领导者培养出来的价值观。它们通常反映企业员工共同的兴趣和性格。附生价值观可能有利于公司，比如它能创造一种很强的归属感，但是，它也可能形成企业发展的阻力。管理者应该区分核心价值观和附生价值观，如果不清楚这一点就可能给企业带来困难。 　　Sak Elliot Lucca是一家位于旧金山南部的时尚服饰公司，它较好地处理了附生价值观和核心价值观的关系。公司早期的员工都是些单身的青年人，大家常在周末的晚上穿着黑色衣服聚会。自然而然，这些员工的价值观--新潮、年轻和冷酷就成了公司附生的价值观。但是，随着公司的发展，问题就出来了：如果只是雇用具有这种价值观和明显特征的人员，那么公司选人用人的范围将大受局限，更何况那些做出了很大贡献的老员工也会因特征不在而感觉被公司冷落。因此，公司采取积极行动，努力使员工理解：是否雇用时髦、新潮的人员与公司信任（诚实、可信