成功在于执行（63页）.pptVIP

1、明确问题 “我想和你谈一下××问题，因为……” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5、继续对成效的考查 第七要点：检查与指导能让下属进化 执行型管理者最重要的品质： 让下属觉得自己很重要 尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！ 麦当劳：洗厕所是一件重要的事！ 如果你想要制造权力，凡事超越他们； 如果你要的是业绩，让他们超越你。 执行型管理者最重要的原则： 猴子要么被喂养，要么被杀死 否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 制度执行力： 如何建立一个不依赖于能人的执行系统？ 为什么有些企业制定了很多的制度不管用？ 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 1、战略假定：假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们这么办？ 把公司战略转化为个人战略：就是制定措施。 因为：人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 2、措施假定：假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们这么办？ 把希望的事变成检查的事：定期和不定期的检查。 因为：人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。 我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。 要使一个决策真正实施，需要我们作三个逆向思维的假定： 3、目标假定：假设目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？ 把被改变变成改变：奖罚的由来 因为：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。 我们经常把组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命。 我们要把目标与个人的利益联系起来！ 制度执行力的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施， 要假定措施是贯彻不下去的：检查， 要假定检查也是没有用的：奖罚 制度实施的三化原则： 流程化：首先，把决策分为不同的阶段，确定不同阶段的工作内容。 明晰化：针对不同的工作内容，根据结果要求将工作内容加以清晰化。 操作化：把清晰的工作内容纳入操作状态。 4R业务管理系统 建立简单而高效的制度执行系统 关键职责 （RESPONSIBILITY） 业绩跟踪 （REVIEW） 业绩评估 （RESULT） 预算计划（READY） 经营目标 经营/预算计划三个构成： 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算 预则立，不预则废！ 部门基本法的两大组成部分 1、定义部门基本法：（1）关键职能的澄清与界定， （2）确定部门的关键职责 （3）部门关键岗位的职责 2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 （1）确定关键业绩指标 （2）根据计划确定关键业绩指标的标准 （3）设定KPI权重 千斤重担众人挑，人人头上有指标 关键职责（RESPONSIBILITY） 人们不会做你希望的，人们只作你检查的 业绩跟踪（REVIEW） 公 司 业 绩 计划与措施 事实数据 行动改进 战 略 规 划 事实数据 事实数据 行动改进 业绩跟踪的三大组成部分 1、业绩跟踪报表体系 2、月/季/年度质询会议 3、质询后行动改进 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的地方分析 其原因 找出关键失败因素 确定问题环节 定义改进指标的 关键因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 过程管理和控制 发现问题、解决问题、 事前处理 确保目标实现、优化管理 绩效评估： 业绩—能力评价是公司人力资源战略的重点 业务扎实 -提供针对性的发展支持 主要带头人 -准备下一步提升能力 -提供其他辅导 主要带头人 -提升到高一级 超级明星 -迅速提升 -保证足够的激励 业绩较佳 -提供有针对性的发展支持 业务扎实 -考虑发展 业务扎实 -准备下一步提升 主要带头人 -提升到高一级 失败者 -警告 -资询退出 业绩不佳 -警告 -提供有针对性的改进支持 业务不扎实 －准备下一步提升业绩 主要带头人 -准备下一步提升业绩 -提供其他辅导 失败者 -咨询退出 失败者 -咨询退出 业绩不佳 -警告 -提供有针对性的发展支持 业绩不佳 -警告 -提供有针对性的发展支持 能力 关 键 业 绩 指 标 1 2 3 4 1 2 3 4 常犯的七大执行错误 执行为什么这么难？