工程项目管理 第七章 组织协调.ppt

工程项目管理 第七章 组织协调 第七章 组织协调 第一节 概述 第二节 几种重要的沟通 第三节 沟通中的问题及原因 第四节 项目沟通方式 第一节 概 述 组织协调的重要性 项目沟通中的困难（P269） 组织协调的重要性 早期的项目管理侧重于项目管理工作手段和技术的研究、开发和论述。 20世纪70年代后期，人们才逐渐认识到没有项目的沟通与协调就没有成功的项目。 沟通是组织协调的手段。 项目沟通中的困难（P269） 项目各方都有着各自不同的利益及出发点，因而，使各方都满意，这是很难的； 项目组织的一次性，刚成立项目组织时，肯定会存在困难和争执； 人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生的负面影响; 在项目实施过程中无法保证企业和项目的战略方针和政策的稳定性。 第二节 几种重要的沟通 项目经理与业主的沟通 项目管理者与承包商的沟通 项目经理部内部的沟通 项目经理与职能部门的沟通 项目经理与业主的沟通 业主代表项目的所有者，具有特殊的权力，而项目经理为业主管理项目，必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预。 项目经理最重要的职责是保证业主满意。要取得成功，必须获得业主的支持。 如何获得业主的支持 项目经理必须花大力气来研究业主的意图，研究项目目标，研究合同文件； 让业主一起投入项目全过程，妥善处理业主的干预； 业主应向项目经理提供尽可能全面、详细的资料，并尽可能保证项目经理的稳定性和连续性； 项目经理在倾听业主们的的忠告时，一定要保证业主命令的唯一性。 妥善处理业主的干预 使业主理解项目，理解项目的过程，使他也成为项目管理专家 作决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，以及业主对项目关注的焦点 尊重业主，随时向业主报告情况 加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果 加强事前、事中控制，掌握主动权 项目管理者与承包商的沟通 让各承包商理解总目标、各自的任务及职责，增加项目的透明度； 向各承包商解释项目管理程序、沟通渠道与方法，防止产生对抗； 项目管理者应该培养服务意识，应经常强调各方面利益的一致性和项目的总目标； 在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以便作出正确的决策； 欢迎并鼓励承包商将项目实施的信息、困难、心中的不平和意见向他作汇报，增进相互了解； 平等地与各承包商进行协作。 项目经理部内部的沟通 明确各自的职责，要求大家按程序，按规则办事； 注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性； 形成比较稳定的项目管理队伍，加强了解，减少组织磨擦； 解决职能人员对项目经理部和公司的双重忠诚问题； 建立公平、公正的业绩考评方法，并客观、慎重地进行成绩考评。 项目经理与职能部门的沟通 项目经理必须依靠职能经理的合作和支持，但他们又存在着权力和利益平衡的矛盾性； 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，争取他们的理解和支持； 两种经理所发出的命令要一致； 项目经理制定完项目计划后，应取得各职能部门在资源方面的支持和承诺。 第三节 沟通中的问题及原因 常见的沟通中的问题及原因分析（P274） 组织争执 常见的沟通中的问题及原因分析 1）项目组织或项目经理部中出现混乱，矛盾尖锐对立，而项目经理无法调解； 原因：各成员缺乏对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解；项目经理较武断；各种变更太多。 2）项目经理部的协调会常被打断、干扰或偏离主题； 原因：会议主题不明，项目经理权威性不强，引导不力；与会者不守纪律；会议时间过长。 常见的沟通中的问题及原因分析 3）信息传递不畅（不够、太多，不及时等）； 原因：信息处理不及时，没有按专业、分级进行优化和浓缩。 4）项目经理部中没有应有的争执，而转入地下斗争； 原因：独裁；信息不畅；人际关系冲突；不愿向上汇报坏消息，不愿听到不同的意见；不注重当面沟通。 常见的沟通中的问题及原因分析 5）内部存在着不安全、气愤、绝望的气氛； 原因：突遇危机；面临大调整；项目即将结束；后续工程接不上；协调不到位。 6）对合同、指令等理解不一，出现混乱； 原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解释和澄清。 常见的沟通中的问题及原因分析 7）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资源和服务。 原因：项目经理与职能经理的权力、责任不明确；新项目经理要较长时间才能被职能部门接受。 组织争执 如何正确对待争执 解决争执的措施 如何正确对待争执 组织争执普遍存在，不可避免 没有争执不代表没有矛盾 通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾 应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各方的利益，达到项目的最优 解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥 通过双方合作 通过协商、调停或领导裁