房地产公司管理体系（简介董事会汇报）.ppt

房地产公司管理体系（简介董事会汇报） 前言 房地产公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高房地产公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，房地产公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。本报告主要向董事会介绍新管理体系设计工作已经取得的成果和下一步的工作计划。 为在尽量短的时间内使董事会清楚了解新管理体系的框架，本报告为阶段性精简报告。项目组将在董事会后提供完全版的房地产公司新管理体系报告。 房地产公司新管理体系设计和实施计划简介 房地产公司管理体系报告（简版）的主要内容 第一部分：房地产公司发展战略 房地产发展战略规划的报告包括以下五个部分 房地产公司愿景与理念 房地产公司战略与定位 房地产公司核心竞争力与资源 房地产公司业务目标 实施计划 1、房地产公司愿景 房地产公司理念 2、房地产公司战略总体规划 成为专业的房地产开发项目公司 5亿人民币的项目投资能力 投资回报率在同行回报水平较高（要进一步量化） 房地产公司的战略陈述 房地产在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层 在中、高收入阶层中，房地产主要服务于追求人性化家居的细分市场 房地产在项目的选择上，以目标群体的需求和房地产的价值创造为出发点 房地产未来几年在中、高档住宅市场的投资比例 公司在未来3—5年业务继续以房地产开发为主要核心业务 未来3年之内房地产将主要集中在北京房地产市场竞争 房地产未来三年的发展具有诸多有利的因素 当然，未来三年的发展也面临一些不利因素 3、房地产在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升 在新的资源平台下，房地产公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展 4、房地产公司1－3年战略目标（定性部分） 房地产公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认） 房地产公司应逐步落实2002年以后的项目 房地产公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值 人力资源管理改善的思路 5、近期的工作计划 第二部分：房地产公司组织设计 房地产公司组织设计的报告包括以下五个部分 中远房地产对房地产公司的管理模式 房地产公司新组织构架的设计 房地产公司应建立完善的公司治理结构 房地产公司应继续采用直线职能制的管理组织 进一步健全各部门职能 建议房地产公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构 1、房地产公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台 2、房地产公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分 中远房地产以往对房地产的管理带有比较明显的操作控股的特征 房地产目前的组织构架在新的环境下的挑战 房地产在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整 房地产房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现 3、合资后，房地产公司应按章程建立完善的现代化的治理结构 建议未来的房地产房地产公司应建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 从投资双方的投资目的出发，董事会对房地产的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性 运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施 房地产公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权划分 严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉房地产内部运营，又能充分提供极大的支持 4、房地产应沿用并加强现有的组织构架 根据战略要求与房地产现状，房地产在下3年的组织结构应保持与加强 房地产公司组织与中远房地产公司组织内部关系界定方法 5、为了达到房地产的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强 公司核心领导团队的任命与分工 第三部分：房地产公司人事制度 前言 对房地产人事制度的总体建议 房地产人事制度主要内容 合同关系及人力资源发展计划 人员审核与配置 继任计划 培训及发展 实施计划 1、迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理的起点 根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源 房地产公司下三年详细的人力发展计划 房地产公司员工招聘应采取以下基本制度 2、房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始 模板一：内部简历 教育背景 培训记录 专业技能 其它证书和奖励 语言能力 员工评估表模板 对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定 领导能力评估表格（指标细化） 领导能力评估表格（指标细化） 领导能力评估表格（指标细化） 评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工 根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置 3、房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定 从内部培养而不是从外部招聘 不用涨工资而实现对