房地产公司管理体系最终报告.ppt

房地产公司管理体系最终报告 前言 公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。 由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所以建议应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈，进行改进，并在实施中完善。 公司新管理体系设计和实施计划简介 公司管理体系最终报告的主要内容 第一部分：公司发展战略 发展战略规划的报告包括以下五个部分 公司愿景与理念 公司战略与定位 公司核心竞争力与资源 公司业务目标 实施计划 1、公司愿景 公司理念 2、公司战略总体规划 成为专业的房地产开发项目公司 5亿人民币的项目投资能力 投资回报率在同行回报水平较高（10%以上） 公司的战略陈述 在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层 在中、高收入阶层中，主要服务于追求人性化家居的细分市场 在项目的选择上，以目标群体的需求和的价值创造为出发点 未来几年在中、高档住宅市场的投资比例 未来3年之内将主要集中在北京房地产市场竞争 未来三年的发展具有诸多有利的因素 当然，未来三年的发展也面临一些不利因素 3、在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升 在新的资源平台下，公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展 4、公司1－3年战略目标（定性部分） 公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认） 公司应逐步落实2002年以后的项目 公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值 人力资源管理改善的思路 5、近期的工作计划 第二部分：公司组织设计 公司组织设计的报告包括以下五个部分 中远房地产对的控制将转向战略导向的控股管理 需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构 公司应建立完善的公司治理结构 公司应继续采用直线职能制的管理组织 进一步健全各部门职能 建议公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构 1、公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台 2、公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分 中远房地产以往对的管理带有比较明显的操作控股的特征 目前的组织构架在新的环境下的挑战 房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现 在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整 3、合资后，公司应按章程建立完善的现代化的治理结构 建议未来的房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作为最高权力和决策机构 从投资双方的投资目的出发，董事会对的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性 严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉内部运营，又能充分提供极大的支持 董事会应根据KPI来考核运营团队，运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施 4、应沿用并加强现有的组织构架 根据战略要求与现状，在未来3年的组织结构应保持现有直线职能制并予以加强 公司核心领导团队的任命与分工 第三部分：公司汇报体系 公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇报两种方式 定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董事会及股东间的沟通，并增加管理透明度 总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关键业绩指标（KPI）对本月的业务进展进行重点汇报 总经理月度报告的格式 月度汇报以书面的方式进行（财务经理） 财务经理月度提交的格式 总经理季度报告以季度业务完成情况为主 财务经理季度报告 半年的报告以董事会的形式进行（总经理） 半年的报告以董事会的形式进行（财务经理） 半年的报告以董事会的形式进行（经营副总） 半年的报告以董事会的形式进行（总工程师） 年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总经理） 年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（财务经理） 年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（经营副总） 年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总工程师） 不定期汇报是针对发生事件的主动汇报 项目投资的决策，在经营团队作周密的可研分析后，向董事长提议，由董事长召开董事会进行审议董事会或由董事会指定的项目投资委员会进行评估 项目进展发生重大变化时，由总经理向董事长汇报，董事长召集临时董事会议 第四部分：公司授权体系 授权的职能范围 销售的授权 合同的签订与执行的授权 工程管理的授权 财务管理的授权 人事管理的授权 第五部分：公司人事制度 前言 对人事制度的总体建议 人事制度主要内容 合同关系及人力资源发展计划 人员审核与配置 继任计划 培训及发展 实施计划 1、迅速理顺现有员