STCL预习材料2010.ppt

经销商试点内容 能力模型方案、人岗匹配方案的讨论与验证 人岗匹配的试评价 经销商平衡计分卡讨论与KPI分解 全公司薪酬架构的搭建 激励方案的讨论与验证 活动安排－第一天 活动安排－第二天 在STCL的正式推广前，需经销商完成的工作及要求 正式的STCL现场推广为期2天。在此期间，经销商需要安排所有总监以上管理人员全程参加。 在参加前，应将预习资料发送给总监以上人员，并要求认真阅读。 请按照人岗匹配相关资料中的要求，事先完成至少10人（销售部5人、服务部5人）的人岗匹配工作，并保存评估结果至现场推广时讨论。 请按照绩效考核文件中介绍的SWOT分析方法，完成销售部和售后服务部两个部门的《SWOT研讨会问卷》，并保存至现场研讨会时讨论。 请每位总监都基于对STCL相关材料的预习过程中的疑难问题，事先准备相应的问题清单，并保存至现场研讨会时讨论。 请对以上要求完成的作业均在现场推广时提交正式书面文件。 经销商需要安排专人，负责试点过程中的文件记录和整理，并在试点结束后负责后继工作的跟进。 美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 美世方法论－美世关于能力模型的观点 能力模型的构建 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： 丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 保留优秀人才 销售专业序列等级的主要特征 服务顾问专业序列等级的主要特征 维修技师专业序列等级的主要特征 维修技师专业序列等级的主要特征 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2) 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(2/2) 美世建议的对首席顾问的能力要求 美世建议的对资深顾问的能力要求 美世建议的对顾问的能力要求 美世建议的对助理的能力要求 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率为95.8%，匹配结果为能够胜任 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 美世建议的对服务顾问的能力要求 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系 企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。 不同层次的关键绩效指标体系 平衡记分卡的概念 平衡记分卡开发的主要流程 SWOT分析，从远景到战略的桥梁 SWOT分析善用优势以掌握机会，了解劣势以突围而出 SWOT分析的基本原则 独立而穷尽 寻找驱动性因素 由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳 如何进行优势分析（以某经销商为例） 如何进行劣势分析（以某经销商为例） 如何进行机遇和挑战分析（以某经销商为例） 根据SWOT分析的结果，寻找企业的战略重心 绩效奖金支付理念 绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟