人员选聘.ppt

国不存其士,则亡国矣. ——墨子 一个国家不选用贤士,则国家必然灭亡,一个企业用人也是如此,一定要选对人,才能有更好的发展,可是企业用人的时候到底是先选用有才能的人,还是先选用有德行的人呢? 第四章 人员选聘录用政策设计 人员选聘录用是企业人员配备的基础性工作，为了使企业人员配备恰当，加强人员选聘录用的规范化、制度化建设成为企业人员政策制度设计中关键的一环，本章主要围绕其中四个重要的命题展开： 人员选聘策略与录用原则； 员工选聘录用的程序设计； 选聘录用计划的制定； 主管人员的选聘录用。 人员选聘策略及录用原则 （一）如何确立选聘策略 企业的选聘策略结构局面 通常决定企业选聘录用策略的主要因素： 经营环境：复杂性程序、环境变化率、所属产业的竞争性程度和可资聘雇的专业性人才数量等； 企业组织：组织结构、组织大小、组织成长速度，和其长期雇佣政策等。 策略性人力规划的程序（process of strategic staffing）为：（P60图4-2） 选拔适合企业文化的员工是关键的第一步 例如，波音公司的情景测试：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做？” 答案 “辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。 世界500强最重视的员工能力  因素1：进取心和热情 因素2：沟通技能 因素3：成功经历 因素4：理性思考过程 因素5：成熟度 因素6：计划与组织 因素7：应对压力 各大公司的用人标准 壳牌：招聘具有人际关系能力、分析能力和成就能力的人。 GE：青睐有“精力”、能“激发活力”、有“锋芒”、兑现承诺的人。 曼秀雷敦：重中之重是“诚信”。 朗讯：考核硬技巧和软技巧 。 微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人。 SAP：注重发展潜力，不在乎学历学位。 UPS：第一要求是清廉。 斯伦贝谢公司：更看重团队精神。 (二)选聘和录用原则 公开竞争原则； 用人之长原则； 选聘条件适当原则； 注重潜力原则。 二、选聘录用途径、程序和方法决策 （一）人才选聘的途径 内部提升：指组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位； 外部招聘：指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员； 内部提升、外部招聘的优缺点：（P63~P65） 内部招聘应注意的问题 （1）减少主观的影响 从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上．而是在全企业、各层次和范围内．科学地考察和鉴别人才。 （2）不要求全责备 从单位内选拔人才，决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备。 （3）不要将人才固定化 不能用一个固定不变的模式来套人才，要唯才是举．难才是用，只要能够为组织的发展出谋划策．积扳贡献力量者，都应在选择之列。 （4）全方位地发现人才 管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种建径．考察了解人才的方方面面，最终选定适合之人。 （5）要使工作合理化 管理工作上轨道，在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上．才能进一步在每天的工作当中．从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。 （6）人员录用是招聘的环节 主要涉及选择之后一系列的有关录用的事宜。具体包括决定录用人员、通知录用人员．试用合同的签订、员工的初始确认、试用，考察、正式录用等内容。 （二）选聘的程序和方法 选聘程序： 决定候选人名单 获取有关的参考资料 举行测验： 智力测验 熟练程度和才能测验 业务性向测验 个性测验 体格检查 上级主管批准 选聘方法——“评审中心”办法 三、选聘录用计划的制定 （一）人员选聘录用计划与人力资源规划 计划的编制 对企业未来经营发展战略中长期经营计划和决策者的经营方针有一个总体把握； 对现有员工进行调查分析； 确立计划期员工的必要量 计划编制过程中的运算： （1）依据人工费计算计划期员工人数。 计划期员工人数=计划期总人工费/计划期人均工资额 （2）根据劳动生产率计算计划期员工人数