人才突破-如何解决人才问题.ppt

人才突破 ;总裁应当做什么？;企业健康持续发展的内在逻辑;民营企业三大人才困惑：;前言：今天影响我们发展的最大问题是人才问题 ;（四）自我总裁总结;2、我们公司未来人力资源的重点工作是;（五）人才突破的解决之道是什么？;薪酬、绩效考核;招聘;（2）总裁是总设计师，人力资源与部门经理分工协作，完成专项设计并实施。;;人力资源管理的问题，最佳方式，就是建立A/B角。;GE的人才观：4种人;（一）人才评价的三个要素;（二）人才规划，就是评价，就是排队;（三）小结：总裁永远要关注B角;训练课：A/B角计划训练;;案例：如何解决用工荒？;案例：新总监是“水货”;（一）问题与分析;（二）招聘工作的四大误区和解决方法;（三）打开招聘和用人渠道，多一个选择多一条路;（四）招聘的前提是制定各岗位的《招聘标准》工具： 招聘标准结构图（员工版示范）;;（五）如何提高面试到场率;（六）员工招聘要领：岗位基本素质是第一位 实战训练：集体面试模拟演练;（七）中高管招聘：文化价值观是第一位的;（八）内部竞聘;（九）招聘的基本程序;（十）招聘的底线;（十一）招聘指导思想：选择大于培养;; 案例：江湖恩怨哪里来？;（一）录用的本质是价值交换，体现的是契约精神;（二）录用流程;各位亲爱的伙伴： 你好！ 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐连锁集团，有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美国开业以来，目前全世界已有100多个国家开设有2万多家麦当劳餐厅。麦当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功，不只因其始终坚持一流的QSCV，更因为拥有你们--创造这一切的工作伙伴。麦当劳的竞争对手可以抄袭我们的很多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情。 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神，愿你和所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 祝：工作愉快、事业成功！ 副总裁总经理;标杆学习：华为任正非总裁致新员工的一封信;2、事中：;训练课：员工入职仪式;3、事后：;（三）录用各项工作的意义;;案例：麦当劳的成功是战略人力资源的成功！;（一）培养员工是公司的责任;我们的新员工培训是如何做的？;（二）培养的基本方式;工具课：我们年度的培训计划是什么？;工具课：我们年度的培训计划是什么？;（三）用人：人尽其才，把合适的人放到合适的地方;（四）培训专题;; 战略决定商业模式，商业模式决定业务流程，业务流程决定组织架构。;董 事 会;矩阵式组织架构：;事业部架构： 产品经营为核心的事业部制; 1、小公司，要集权；大公司，要管控。 2、职能不能够真空，也不能重叠 3、一个部门一个直接领导，部门不能接受多头管理； 4、尽可能的建立监督机制。 5、部门之间是客户关系。 6、因岗设人，不因人设岗。 7、组织架构不是一成不变的。;讨论课：我的组织架构有什么不合理的地方，如何调整更加合理？;（三）部门职能—部门的责任;2、部门核心价值确立的意义;（四）部门职能就是部门的责任;2、部门职能说明书，是部门职能的法定文件 ;2、职责界定—责任是信托与承诺的结合; 训练：什么是岗位职责说明书（五）岗位职责，股东信托与自我承诺;3、岗位职责制定的办法：面对面讨论;;（一）薪酬与薪酬方案;（二）薪酬基本结构;（三）薪酬改革的风险提示;改革的原则：;;（一）绩效考核的六项原则;（二）绩效工资是什么？;（三）KPI考核法;2、KPI，是关键绩效指标(Key Performance Indicator)，来自岗位职责，是职责的量化提炼;3、绩效考核---提升员工绩效，KPI，是关键绩效指标(Key Performance Indicator)，来自岗位职责，是职责的量化提炼;生产部经理的主要考核指标;;训练：做一个生产经理，或者销售经理的绩效考核表，方法，从岗位职责说明书中，找到考核指标。;绩效考核分值标准;关于岗位工资的规定;绩效考核周期与方式;（三）绩效考核的应用;;（一）个人战略—员工成长的自驱动体系;2011年个人战略;;;（二）转正---员工新职业生命的开始 ;（三）晋级---拓展员工成长空间; 训练：转正仪式;（三）晋级---拓展员工成长空间;;晋级制度：;（四）淘汰---从职业生涯来看，也是一种成长;（五）内部创业计划;（六）股权激励期权与员工持股计划;本课总结：为战略提供强大的人力资源保障;本课应用提示;课后作业：下