企业竞争与合作.ppt

企业竞争与合作 考察现实世界中的企业竞争，可以概括出以下特点： 1）至少有两个参与者 2）有明确的目的性 3）持久性与竞争性 4）竞争是全方位的 完全竞争 完全竞争市场的必备条件： 市场上有大量的买者和卖者(价格接受者) 市场上每一个厂商提供大商品是完全同质的(消费者对不同商家的商品偏好相同) 所有资源具有完全的流动性（厂商进入或退出市场是自由的） 信息完全 垄断竞争 垄断竞争市场是这样一种市场组织，一个市场中有许多厂商和销售有差别的同种商品。 寡头垄断 寡头垄断市场是指少数几家厂商控制整个市场的产品的生产和销售的这样一种组织  合 作 企业间必须存在合作，从而赢得一个稳定和谐的行业环境。 厂商间一定程度的联合也能降低上游供应商的提价威胁。 还可以阻击消费者市场及潜在竞争者给现有厂商带来的压力。 企业战略联盟是通往合作的有效路径 战略联盟是指两个以上实力相当的企业 ，为达到共同拥有市场 、共同使用资源等战略目的 ，通过各种协议 、契约而结成的组织，联盟的各方自发的，各自都保持着原企业的独立完整的经营权限。 从经济的发展来看，战略联盟可以使企业通过合作取得更高收益，因为 ： 1 ． 联合是市场经济高度发展的产物。 2． 联合可以获得“ 互补性专业化资源” 3 ． 在全球化的竞争中更好地生存。 巨头之争 日前，国美电器公布了2011年上半年中期业绩，随后，苏宁也发布了半年报。对比双方的半年报，无论是在开店数目以及增长速度方面依然 是相差不大，双方依旧处在棋逢对手的局面。 国美和苏宁长期以来主导着中国的家电零售市场。国美作为中国家电零售老大哥，已经领先了20年，在经历一系列内部风波之后，被一直强调“产品就是服务”的苏宁几乎要迎头赶上。张大中接手国美之后，销售收入增长两成，净利润增长三成，这无疑是一份让人满意的答卷。 巨头之争 曾经，国美和苏宁占领市场的方式都是以价格来吸引顾客，通过增加店面、扩张销量，不断挤压供应商的利润空间来增收利润和占领市场。价格战是巨头间在节假日期间的惯用手段。同时增加店面也是重要竞争手段，曾经哪里有国美，哪里就有苏宁。 价格之争 在国美收购永乐之前，就有过激烈的价格大战。有一季度永乐宣称以“震撼性”价格启动规模空前的让利行动，国美则以“友军”身份给予鼎力支持，向苏宁下战书。于是后者自是毫不示弱地还以颜色，打响了号称“秋季大惠战”的自卫反击。而永乐和国美合作后，国美与苏宁的价格大战似乎才真正的开始！ LED电视大战 国美苏宁京沪“隔空”交战 LED电视变相降价10% 。2010年1月18日，上海苏宁宣布，即日起上海苏宁将联合夏普、索尼、创维、海信等十大彩电品牌启动“2010上海LED彩电节”,在“彩电节”上，顾客可以享受“购LED以旧换新10%补贴上不封顶”优惠，凡是以旧换新购买LED电视，享受10%足额补贴，国家400元补贴超出部分，由苏宁通过电子消费券的形式予以补足。 1月25日，北京国美也宣布，从本周起北京国美将对LED彩电 家电以旧换新补贴最高400元限额予以取消，单台补贴10%上不封顶，在北京率先试水取消家电以旧换新补贴最高限额。不过值得注意的是，与上海苏宁节庆10%足额补贴不同的是，北京国美对LED电视10%的足额补贴是长期的，并且除LED电视外，北京国美还加入了冰箱、洗衣机等产品，同样实行取消家电以旧换新补贴最高限额。 价格之战 两大家电卖场在上海、北京两个点“隔空交战”,将有可能引起其他区域市场的效仿，从而形成全国LED电视降价的“面”,开启LED价格跳水的序幕。 门面之争 国美半年报显示，报告期内，国美上市公司门店实现298.1亿元的销售收入，较2010年同期增长19.8%。净利润总额增至12.5亿元，较2010年同期增长30.1%。在门店数目上，2011年上半年，国美上市公司部分新开门店131家，门店总数随之增至938家，如加上非上市门店，目前国美集团旗下门店总数已达1491家。 同时，苏宁紧追的脚步也没有停歇。苏宁中报显示，苏宁已在全国大陆地区233个地级以上城市拥有连锁店1348家，在国际市场方面，苏宁继续推进香港地区连锁网络优化，目前，苏宁已在香港地区、日本市场共拥有连锁店32家。苏宁全球门店总数1480家。 国美南京开店之时，永乐为国美打出了开业祝贺广告。2005年9月中旬，国美和永乐突然对外宣布，双方已结成深度结盟战略伙伴关系，并斥资30亿元，联合向中外知名厂家广发现款采购招标书。 一致对外 每逢周末