供供应链外包策略.ppt

第9章 采购及外包策略 9.1 引言 长时间以来，部件外包的行为逐渐增多 部分行业在相当长的时间前已经开始进行外包 时尚产业 （耐克）（所有的生产活动都外包出去） 电子产业 思科 (全球大多数供应商) 苹果 (超过70%的部件外包) 外包不仅限于制造活动，还能扩展到产品设计… 中国台湾的公司目前设计并制造世界范围内销售的大部分笔记本电脑 很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亚洲的供应商在设计个人数字助理方面进行合作 关于外包的问题 为什么这么多高科技公司将生产甚至是创新外包给亚洲的公司呢？ 这里面存在什么风险？ 是不是外包的战略取决于产品特性？如果是，那是怎么取决于产品特性的？ 讨论点 采购/制造决策过程 外包的相关优势和风险 为最优化采购/制造决策提供一个决策 有效的采购策略 选择正确采购策略的框架 采购策略和外包策略的紧密联系 采购过程 独立（常指公开的）、内部和基于联盟的电子市场 新的发展意味着给采购者同时带来了更多的机遇和挑战 9.2 外包的收益和风险 规模经济 在采购和生产的过程中，将多种订单集合起来可以降低成本 风险分担 需求的不确定性转嫁给供应商 供应商通过风险分担来降低需求的不确定性 降低资本投入 资本投入转嫁给供应商 供应商在客户之间分摊这部分更高的投资 外包的收益 专注于核心竞争力 采购者能专注于它的核心能力的提高 使得采购者区别于其竞争对手 提高灵活性 能更好地应对消费者需求变化的能力 利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力 获得新技术和创新能力. 某些行业的成功关键： 技术更新非常频密的高科技行业 生命周期短的时尚产品 外包风险 失去竞争意识 将关键部件外包给供应商可能会给竞争对手可乘之机 外包意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力 将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实习的解决方案的开发 外包风险冲突的目标 需求问题 在经济情况较好的时候 需求高 冲突可以通过采购者和供应商达成长期协议按合同采购最小批量的做法来解决 在经济情况较差的时候 需求明显下降 长期的协议会使采购者承担巨大的风险 产品设计问题 采购者坚持提高灵活性 希望尽快解决设计问题 供应商注重降低成本 使得设计变化的响应速度变慢 外包问题的实例IBM 1981年进入个人电脑（PC）市场 为了更快地进入市场，外包了许多部件 在1985年拥有40%的市场份额，从而打败了作为当时第一的pc生产商——苹果 其他的生产商（例如康柏）拥有同样的供应商 IBM 试图通过推广在OS/2系统使用PS/2线 供应商和竞争者并不接受 在1995年，IBM的市场份额锐减到8% 低于康柏公司领先市场份额的10% 导致最后出售PC业务给联系 外包问题的实例思科（Cisco） 2000年的问题: 被迫宣布对其国企库存计提22亿美元的减值准备 辞退了8500个员工 电信基础设施市场需求的明显下滑 问题在于其全球制造网络 重要的零部件很长的供货提前期 本应该把影响传递给客户 思科保留了这些零部件库存，这些库存是在经济衰退的很久之前订货的 与供应商有限的竞争能力 和供应商订立了长期合同 9.3 采购/制造决策框架 企业应当如何确定哪些部件由自己生产，哪些部件可以外包？ 专注于核心竞争力 企业怎么确定哪些是核心的？ 哪些是非核心的？ 外包的两个主要原因 基于生产能力 企业具备生产该部件的知识和能力 由于各种原因决定外包 基于知识 企业不具备生产部件的人力、技能和知识 外包为了能够获取这些能力 丰田公司的外包决策 大约30%的零件是公司自己设计和制造 发动机: 公司具备生产的知识和能力 100% 的发动机都是公司自己生产的 传动装置： 公司拥有设计和生产的知识 设计所有零部件 依靠供应商的生产能力 70%的部件生产已经外包出去 汽车电子系统： 由丰田的供应商设计并生产 公司在能力和知识两方面都依赖外部力量 丰田公司的外包决策 丰田公司根据部件和子系统的战略角色来决定它的外包战略 部件的战略地位越高，知识和能力依赖性越小 产品的模块化 模块化的产品 部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改进 部件是各自独立的 部件是可更换的 使用标准化的接口 客户偏好决定产品配置 整体化的产品 由一系列功能紧密联系的部件组装而成的 不是从现成的部件里制造出来的 用统一的从上到下的设计方法按系统进行设计 评价建立在整个系统的基础上，不能单独对某个部件进行评价 部件功能具有多样性 采购/制造决策框架 用分层模型决定外包与否 对顾客的重要性 这个零部件对于顾客来说是不是重要？ 对顾客的感受有什么影响？ 这个零部件是不是影响着顾客对产品的选择？ 零部件的更新速度 这个零部件相对于系统