创维市场部 再度雄起.doc

创维市场部 再度雄起 前记： 1、本文中所出现的有关市场部的所有情景片段及未直接点名的人员,均为艺术化综合再现,所有路过朋友不要对号入座！ 2、文中对于部分营销事件的评价，纯属斗胆言之，但求口头快感，不求事实真相！ 3、文中对于部分彩电行业精英及公司同仁的评价,纯为一家之言,闭门所作,不作为转载及传播的任何工具。 4、感谢您莅临本空间指导，谢谢~ 办事处市场部又一个推广员辞职了~一个我曾经认为在创维文化熏陶下会走的很长远的兄弟离开了这个团队，这已经是半年来我所听到的一个又一个离职消息中的又一起了~他不是第一个，但也不是最后一个，这到底是怎么啦?曾经令多少创维年轻人梦寐以求，荣光无限的发动机部门怎么啦?带着这个问题，在这伸手不见黑夜的五指，翻阅着创维市场部的上下十年，前世今生，我用键盘找寻着答案~ 市场部，在不同类型的企业有着不同的称谓，营销部，推广部，企画部，策划部---伴随着TCL引入市场部概念开始，彩电行业就掀起了一股大兴市场部风潮。这其中，尤创维为盛者。郑刚，现台湾晨星半导体(Mstar)大陆分公司总裁，前创维中国区市场部开山鼻祖，是他奠定了市场部在创维营销体系中的战略地位的基调。 在欧美企业里，市场部是纯消耗性部门，推广活动，路演，品牌宣传，---砸着董事会的钱，他们不求最好，但求最贵，至于效果，也无需考虑！郑总组建完创维市场部体系后，创立了创维终端五要素，陈列，演示，解说，利益点，全员参与。通过流程细化，细节把握，创维市场部花着更少的钱，产出更多的推广效果。至于其后的农村市场流水线操作法、城市市场三大节庆大型促销等，更是彻底将市场部由消耗性部门转化为产出性部门。多少年后回忆这一切时，我们一方面在慨叹郑刚其营销奇才之过人魅力之时，另一方面也不得不折服于营销理论的不断创新所带来的生产力水平的不断提升。 经历过刘桥明、孙伟中等市场总监的短暂过渡之后，2006年，创维市场总监的接力棒交到了又一位营销奇才--刘耀平手中。在未接手市场部之前，刘的胆识及霸气在创维已经成为一面旗帜。06年接手创维之后，他便开始了市场部的理论层面及实操层面的双重变革。 在理论层面，刘总提出了三三沟通标准。我一直以为该理论是其多年磨一剑，精心准备的结果。06年10月本人在佛山推广时，时任佛山办事处高级经理，现TCL湖北分公司总经理陈勇就曾说过，在2002年时，刘已经开始酝酿三三沟通的雏形了。本人在一线任市场助理时，曾用此理论，一次又一次，一遍又一遍的给无锡推广员、导购员进行营销理论输理，确实概括的很到位。如果说还有不完美的地方，我个人感觉，就是对于产品、品牌、终端这三个维度的概括我不敢全部苟同，尚感觉有改善提高之机会。 在实操层面，刘总加强了市场部组织体系的架构，逐步形成了推广中心-市场部经理-市场助理的组织格局，进而有效控制真个市场部链条。07年初的大面积市场部经理轮换，04/05届市场部核心成员走上各大分公司市场部经理宝座，是保证其市场推广理念能够顺利到达一线终端的重要传播工具。这一方面的大胆改革及果断推进，也是我一直景仰刘总的原因之一。 通过一系列的创新及改革，创维市场部在刘总的带领下一路走向顶峰。以我个人判断，其市场部体系的顶峰应该是在2009年5月。伴随着宏观经济的走好，及当时创维产品设计的全面及尺寸段优势，当年的五一黄金周，创维发动了26/37/55寸之战，利用三把尖刀，直插对手心脏，同时，利用其三年所聚之气，全力主推其高端产品--酷开TV品项，爆发式上量，效果奇好，至今仍为彩电行业评论家所津津乐道之经典案例。 正可谓福兮祸所倚，祸兮福所伏，正当刘总大幅度改革市场部，提升市场部的同时，危机也在步步袭来。在创维中国区营销总部，市场部下辖四个科室，企划科，负责对接产品端及推广方案策划；产品培训科，负责创维必威体育精装版产品知识的培训，挖掘及输出；市场推广中心，负责促销方案的形成、推进及阶段性、区域性市场爆破；综合科，负责内勤及其他综合事务。其最大败笔应该是07年初的市场推广中心及综合科管理人员互调。这次人事轮岗调整，直接加速市场部内部最有战斗性部门---市场推广中心的土崩瓦解。综观创维市场部十年历程，战略上成功靠企划科，战术上成功靠市场推广中心。推广中心的效能下降直接导致08/09年度全国促销方案带有隆重的企划科理想主义色彩(可能促销方案就是企划科所作)，而缺乏一线实际呼声及终端实际需求的表达。此为一宗罪。 管理提升，远离终端，是市场部07-09年度的又一败笔。正如前文所言，40位分公司市场部经理的到位，有效解决了总部市场部与分公司(分部)之间眼线及耳目的问题。总部市场部直控40位市场经理，MS将管理的权力下放，使得分公司市场部具有更多权利。但因为分公司市场部建制还不健全，往往是市场部经理光杆司令一个，势必导致其没有足够资源可以调动进行管理下沉及信息下传