判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构.doc

判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立 了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是 如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经 理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况 下，如何提高项目管理的执行力，我给出一些建议供大家参考。 （1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长 的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在 组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。 （2）建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一 个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门 在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过 相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批 生效。 （3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全 貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量 主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。 （4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间 的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如 同一根柑蔗，总是断在有结的地方。 （5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及 时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展 情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门 的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工 作交付差些的成员要督促帮助他们改进，我想没有那一个项目成员愿意看到项目经理在 电子邮件中向他提出改进建议了。 （6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有 条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束 ，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能 从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺， 就一定要及时兑现。 项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只 有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力， 才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。 （三）项目管理者联盟网友分析 分析1、题目：职能部门协调 作者：潘谦 如果这个办法的实施推力不够，就任命一位副总为主管，推行好了之后，再转由一 个项目经理来接手。 个人觉得这个问题目前是不是不仅仅是流程定义的事情，很重要的是各个职能部门 协调的事情。 如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多。如果不能做到这 一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支 持，按时向部门经理报告必威体育精装版的情况。在这种弱矩阵中，很多项目组员可能都是对于直 接的上司（部门经理）比较敏感，对于项目经理到不是特别在乎。 分析2、题目：补充一点建议：强化管理制度 作者：一孑 (一孑工作室 feiw@163. com) 应该设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理 的权限很小，很难改变，所以，应该考虑向老总（或副总）推行较为严格的管理制度， 从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为老总一般是愿 意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说 话。但有两点非常重要：一、制度一定要合理、明确、可行。二、破坏制度的人往往是 最有权利的人，要有预知。 分析3、题目：个人建议 作者：飞泉流水 这个案例昨天看到，思考了好一阵，今天抽空进行了分析，给了点建议，肯定有不周之 处，望和大家一起交流。 1）、案例中所说公司组织结构是弱矩阵型（不应该是公司的管理管理部是属于弱矩 阵型），但从PMBOK上的准确定义，推断应该是强矩阵型，因为具有这样的特点：有项目 管理部（PMO），有专职的项目经理（PM），只是在具体工作安排中，没有部门经理权利 大，这不能做为弱矩阵的标准。在弱矩阵中，没有项目经理的职位，更不能安排工作， 也没行政上级反映项目情况，所以案例中所说公司组织结构是弱矩阵，是个不正确的认 识。其实这个认识很关键，因为这