ASUS内部培训教材：如何做一位杰出的干部.ppt

潜力(Potential) 的概念 事情类型 - 重要与紧急的分类法 问题是创造出來的 - 有沒有问题 淘汰：愣住了，半响答不出话来 黑名单：不谈自己的问题，反而论起了公司整体与其它部门的问题 准不及格：虽然也谈论到了自己部门的问题，但太过抽象而不着边际，如责备部属职业道德低落等 合格：能够具体说明自己部门的问题，更能指出问题发生的原因与背景 优秀：能举出问题，并能提出明确的解决办法 最优秀：进一步能提出将来二、三年中可能发生的事以及应考虑的问题 克难力 --- 思考、思考、再思考 当已把握住问题，并确认了欲达成的目标后，接着就应该想 “要用什么方法实现它” 绝对不做 “没办法课长” 所谓的 “没办法” 应该说是 “用过去的办法，没办法”；既然 “用过去的办法” 不能做，那就应采用与过去不同的办法 干部的任务中，有一半就是该致力于革新当今所采用的办法与思考方式 幼稚的想法 “零或一百”；非逻辑性的 “零与一” 想办法 通常 “没办法的问题” 过去的办法没办法，所以要思考设计一种崭新的方法 现在马上要完成没办法，那更应该马上动手 自己一个人的能力没办法，那就该研究借用谁的力量来完成 用意念(念力)告诉自己一定有办法 连锁反应力 绞尽脑汁的智慧 利用他人的智慧是干部的本色 智慧再加工 组织力 - 寻求部属的困难 目标决定了，如何达成这个目标也大致有了眉目，接下來要考虑的是下面两个问题 让谁去做 选择最适合的人 怎样使所选出的人卖力去做 让 (帮助) 他最容易成功 选派人員的五种原則 - 1 年功：按工作成绩或服务年资及学历等 优点：防止周遭的不良反应，容易获得团体内的认同与 协助 缺点：不能达成预期的理想，未必能达成艰巨的任务 经验：选拔对某种工作最熟悉、经验最丰富的专门 人才 --- 一般最常用的 优点：可以放心委任干才 缺点：遇到难解决的问题，愈老练的人愈容易依过去的 经验而轻易放弃，也不适合创造性的工作；容易 使部属过于专业或狭隘而扼杀了怀有高度潜能的 人才 选派人員的五种原則 - 2 培育：让储备(目标)人选进行阶段性历练 优点：最能开发出部属能力 缺点：是否有充裕的时间可以让新手上手与完成，同时领导者 本身工作的负荷是否能拨出足够的时间协助他 性格：挑选适合的性格。 优点：因为个性适合，因此成功率最高 缺点：经验较不足；且个性缺点较易暴露，故仅适合三十岁左右 的年轻人(还可改变他) 需求：满足员工个人希望、最想做的工作 优点：最理想，最能顾全工作的成功与部属能力的开发 缺点：不见得能满足每个人的理想；也有可能会有自不量力与不 好意思表达的情形 协助部属成功 事前的激励与过程的协助支持是同等重要的 支持部属要适时适地，绝不过度插手 让部属觉得你随时在他身边，也就是 “可靠” 的感觉 身为干部，应该牢牢地把握住最大的局面与最小的细节，而把中间的部分委任部属，给他们发挥能力的机会 要能预测到部属执行的过程与结果；随时给予建议与协助 为部属建立容易工作的环境 身为干部，要担负起工作中最困难与最讨厌的部分 传达力 - 即时、详细传到所有部门 传达力 = 影响力 + 联络力 (沟通能力) 影响力：把別人的思想导引到自己所期 许、期望的方向，让观念目标一致。 联络力：确保组织內部一直能让不同人、不同部门正向互动的能力 影响力 通常最困难的在取得上司的支持 决不存在 “佣人意识” --- 上司不同意，我那有办法 上司的试探方式有二 驳回法 细究法 站在上司的立场思考 --- 上司最伤脑筋与最关心的问题 让上司信赖你 联络力 工作的推进需要迅速、适当的连络之原因 误军机 易忘 连络绝非杂务。索尼(Sony)的盛田副董事长说 : “干部的工作就是使他人容易工作” 连络的效率要够高，绝不成为恐龙公司 --- 常山蛇 面对面是最好的连络方式 只用五分钟说话 不当需要天气预报的干部 决不让别人看起来很忙碌 不行，就要明确的说不 时间 vs. 空间的联络方式 激励力 --- 使部属发挥全能 使部属永远精神振作，完全融入工作，视公事为己事 共同决定目标 让大家有参与感 避免主管自己的盲点 不泼部属的冷水 要让部属知道哪里对、哪里错 不做 “水库放水” 型的责骂；或借机 “发泄自己的情绪” 走动式管理 除工作外，站在朋友的立场多了解部属的私人生活 工作导向：较重视 “完成目标” 关系导向：较重视与他人的互动与他人的意见 干部要比部属更勤劳 情境领导 培育力 --- 有多少耐心 优秀干部 不可