战略架构文件.PPT

缺点： 发展速度较慢；适用情况： 处于开发阶段的产品（有利于经营的连续性） 不具备兼并或合作的条件与可能性 二、兼并（Acquisitions) 与合并（merge) 通过企业实体合并实现其战略的发展方法。 兼并（Acquisitions) ：大吞小 合并（联合）（merge)：平等联姻 实例: IBM 新近兼并123 杜邦（DU PONT） 兼并ENDO LABORATORIES 迪斯尼（DISNEY ）兼并广告公司。 聘任剧本作家 GENERAL MOTORS 兼并 电子公司 化学银行与大通. 曼哈顿银行的合并 一汽兼并天汽 优点： 发展迅速， 得到必要的技术 廉价购买清算的企业 联合以提高竞争力 新兴企业通过联合获得经验 缺点： 管理和文化上的差异所引起的矛盾 通过各种契约形成的合作关系实现战略的发展方法。 三、合作： 财团（CONSORTIA）；合资（JOINT VENTURE）：多方出资兴办企事业。我国吸引外资的一个主要形式。可在技术、人力、资源、市场方面发挥综合力（SNYNERGY） .特许（FRANCHISING）；可口可乐发明，其获成功的圭皋。发展到各个方面，达到优势互补。 .许可证出让（LICENSING）：特许的一种；在技术转移方面特别重要，我国急待发展，（目前日本技术贸易仍入超） .代理商（AGENTS）：依靠当地代理商进行国外市场开发 战略选择 战略发展方向 战略实现方法 内部发展 兼并/合并 合作 保持现状 — — — 撤退紧缩 资产清算 全部卖掉部分剥离内部接管 许可证：许可证出让 分包合同：生产变采购 战略选择 战略发展方向 战略实现方法 内部发展 兼并/合并 合作 保持现状 — — — 撤退紧缩 资产清算 全部卖掉部分剥离内部接管 许可证：许可证出让 分包合同：生产变采购 巩固 随市场发展而发展 质量/成本/生产率/促销 减产/合理化 兼并后关闭所兼并的工厂 技术转让：直接投资 分包合同 市场渗透 提高产品质量、提高生产率、加大促销 扩大市场份额、适当联合、使产业合理化 协作 产品/服务开发 研究与开发 调整产品线 扩大产品线 买进新产品专利 许可证、特许权 组建联合财团 出租设备 市场发展 扩大销售区域、出口 开拓新市场 开发新用途 兼并竞争对手 寻求代理商 出让许可证 组建联合财团 后向一体化 水平多样化 前向一体化 不相关多样化 改变“集中点” 开发新实体 创建子公司 少部分控股 购买子公司 技术共享 排它协议 授予特许权 组建联合财团 讨论题1 一个企业的战略架构是怎样构成的？ 企业的竞争优势是如何形成的？ “一般战略“有几种？ 成本领先、差异化、集中一点战略对于资源和组织管理的要求各是什么？ 战略发展的方向是怎样分类的？ 讨论题2 相关多样化、不相关多样化的优点和缺点各是什么？ 各种发展方法的优缺点各是什么？ 何时采用何种战略发展方向 * * 企业兼并发展具有波浪式推进的特点；最近的兼并热席卷全美：涉及制造、通讯、金融、管理咨询、以及殡葬业。 三种战略实现方法的优缺点为本节讨论的重点。 * 第六章 战略框架 第六章 战略框架 （STRATEGY OPTION） 总体战略 竞争基础战略 发展方向战略 发展方法战略 功能构建战略 市场功能 技术功能 财务功能 人力资源功能 竞争基础：一般战略（Generic Strategy） 发展方向： 发展方法： 功能建构：运作战略Operating strategy 第一节 一般战略Generic Strategy 建立竞争基础的战略观点、 如何在市场上存在， 什么是你的竞争优势 激烈竞争的结果 突出一个方面、避免夹在中间的观点、处处优势等于没有优势 第一节 一般战略Generic Strategy 三（四）个一般战略： 成本领先（cost leadership) 差异化(differentiation) 集中一点（聚焦，利基： focus, niche） 最优成本 竞争战略 一般战略 竞争优势 低成本 差异化 1. 成本领先 2. 差异化 3A. 成本集中 3B. 差异化集中 竞争范围（规模） 范围广 范围小 一般战略的条件 竞争战略 一般所需的技能和财力 一般的组织要求 成本领先 持续的资本投入和取得资本的途径 加工工艺技能 严格的劳动监督和管理 设计容易制造的产品 低成本的分配物流系统 严格的成本控制 经常而又详尽的控制报告 结构严密的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 差异化 强有力的市场营销能力 产品工艺设计能力 创造性的眼光 公司在质量