集团计划推行目标责任制的建议.doc

关于集团计划推行目标责任制的建议 地产集团新的组织结构体系和业务权责经集团领导多次商榷已确定。新的组织权责中，集团将对一二级开发公司的关键业务进行管控，同时也适当的下放了一二级开发公司的部分权限。避免了母子公司陷入“抓死放乱”的怪圈。 所有的组织和权责设置，最终都是要为企业经营目标服务的。随着2012年的临近，确定地产集团2012年的经营目标和远期目标已经迫在眉睫。这里的经营目标有两层意思，一层是地产集团的总体赢利目标，这个是一切工作的出发点和落脚点。地产集团由于这种特殊的运营模式决定了投入回报期比较长，但是过长的投入期和不明确的回报规模会将地产集团引入非常危险的境地，尽快实现稳定而持续的盈利可为我们坚持到丰收的那一天打下基石。另一层意思，就是在这个总体目标下必须细化分解出各个层面和各个阶段的可执行目标，也就是经营计划，具体来说，就是由赢利这个根本目标推算而来的各种布局，从高层的战略计划，到中层的分管统辖计划，再到员工的日常工作计划，都属于这个层面。 我们仅仅定一个宏伟的目标是不够的，更需要关注这些目标的落实。如果每年年初轰轰烈烈的定一些实际工作中完成不了的目标，强硬推行一些不能承受实践检验的工作计划，并且确乏一整套一环扣一环的目标体系，那么很可能会搞得民怨沸腾，或者流于形式，不如不设定。 基于以上问题，考虑到目前地产集团对下属一二级公司管理定位和地产集团各项赢利指标还未具体明确的情况下，建议以如下方式推进2012年整体工作的开展： 一、不同业务层级采用不同责任制模式 1、作为地产集团经营团队的执行董事，是地产集团年度利润目标的第一责任人，建议实行“地产集团年度经营目标责任制”对其工作进行考核； 2、地产集团总裁是业务运营的核心领导，是地产集团年度成本、费用、质量、进度等内部管理和业务指标完成的第一责任人。地产集团是围绕着项目服务，一、二级公司总经理是项目运作的第一责任人，主要负责项目在各项指标约束下正常推进。地产集团总裁和子公司总经理分别对地产集团组织内的监控和操作实施两个层面承担相应的项目运作任务，因而建议实行 “项目目标责任制”对他们的工作进行考核。 二、不同业务层级对应的管理范围和工作方式 由于项目是地产集团业务的载体，那么所有工作都应该围绕项目的成功运作来展开。 经营目标和项目目标之间的关系可以表示为： 其中①部分由地产集团执行董事和总裁共同承担责任（但是有相对分工，详见下文），②部分是一、二级开发公司总经理的年度经营目标，③部分是各职能部门负责人的年度经营目标。④这两个动态控制与纠偏是执行董事在年度经营中承担的职责，保证在推动②、③完成的同时促成①的实现，是整个利润实现的协调中心。 1、执行董事一般不介入具体日常经营，主要通过两种方式来实现其利润目标。 （1）一是保证成本线可控。 对于成本指标（此处指综合成本，是在保证品质的前提下的成本最小化），执行董事主要委托地产集团总裁来承担并对其考核。将各个项目关键节点及其相关指标作为考核地产集团总裁年度工作情况的依据。 执行董事只需要关注各个项目的各个关键节点和重点计划工作，同时兼顾项目开发实施过程中突发的需重点关注、纠偏的单项工作。当地产集团的某个项目的关键节点出现较大偏差时，执行董事可对总裁启动问责制，核查情况，评估损失与影响，及时调整方案并形成书面材料下发各业务中心与子公司负责人落实执行。 执行董事对项目计划监控主要有二个目的。监控项目计划执行是否影响集团关键节点；监控项目计划执行中是否有重大隐患而未被发现和上报。 执行董事对项目计划的监控主要有三个方式。审批权，执行董事有项目关键节点的编制与调整的审批权；《项目经营月报》预警，每月末，计划管理岗搜集整理集团总裁和各相关中心总经理对项目的预警/评价后，编制《项目运营月报》，报执行董事审批；随机抽查， 执行董事可随时就项目重要节点和部门工作重点进行抽查。抽查的方式包括对项目计划关联部门，抽查项目一二级计划执行过程中的相关过程资料，参与二级开发公司周例会等。 （2）二是拓展收入线。 执行董事通过参与投资决策、指挥营销方案、开拓外部资源、挖掘内部潜力等方式，提升地产集团创收水平。 “开源节流、双管齐下”，执行董事通过对提高企业收入、降低运作成本两方面的努力，可以达到甚至超过企业利润目标。 2、总裁是地产集团业务运营的核心领导。总裁和一、二级公司总经理根据各个项目关键节点要求的成本、质量和进度，以职能分工和时间周期两个维度，分解到各部门、各季度（或月度）并落实到人，形成贯穿上下、连接始终的完整目标体系。 规模 周期 收入线 成本线 利润空间