集团预后备人才培养制度.doc

后备人才培养制度 目录 第一章 总则 02 第二章 后备人才库 02 第三章 后备人才的选拔 03 第四章 内部轮岗制 05 第五章 企业导师制 07 第六章 后备人才的评估 09 第七章 岗位变迁与调动 09 附则 09 附录一：后备人才申请表 10 附录二：后备人才选拔标准表 11 附录三：后备人才岗位轮换管理流程 13 附录四：导师考核评估表及说明 14 4.1导师带徒协议书 16 4.2导师带徒--协议期总结 17 4.3导师阶段性工作报告 18 4.4导师与学员面谈记录表 19 附录五：后备人才考核评估表及说明 20 5.1学员工作和思想小结 23 预后备人才培养制度 第一章 总则 第一条　目的和宗旨 本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为集团提供人力资源上的后备支持，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉。 第二条 培养原则与方式 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行递进式的内部人才培养方式。 第三条 制度主要内容 本制度主要包括后备人才库、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。 第四条 责任部门 　　集团部室及企业是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策，集团人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、后备人才的确定以及后备人才培养的整体规划、统筹安排。 本制度适用于集团及下属各企业。 第二章 后备人才库 第一条 目的 　　系统地为后备人才的培养提供基础，查询后备人才的信息、创建后备人才档案，对后备人才实施跟踪培养，并做好人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。 第二条 后备人才库结构 分级定才：建立预后备、后备两级后备人才库，根据后备人才评估委员、人力资源部对后备人才的综合评价及个人现任职务，确定每个后备人才归属。 后备人才库的级别最高，预后备人才库次之。后备人才库成员现任职务在副科长以上级（企业在大组长以上级），预后备人才库成员现任职务科员以上级（企业在小组长以上级）。 1、企业：科长以上级别岗位出现空缺时，由后备人才替补；大组长以上级别岗位出现空缺时，由预后备人才替补。 2、部室：科长以上级别岗位出现空缺时，由后备人才替补；副科长以上级别岗位出现空缺时，由预后备人才替补。 上述后备人才替补晋升后，所留空缺岗位依次由下至上替补晋升，预后备人才岗位空缺时，由基层员工选拔替补。 确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。 各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。 第三条 责任人 集团部室及企业要明确责任人，负责建立两级后备人才库，并对数据进行及时更新，同时，通过数据的分析和整理，为集团人力资源部及后备人才评估委员会提供必要的后备人才参考信息与建议。 第四条 后备人才评估委员会 组成成员：集团副总经理、人力资源部部长、质管部部长、财务部部长、审计部部长、企业总经理 第三章 后备人才的选拔 第一条 选拔的标准 1、评估委员会、人力资源部根据员工的工作经验、集团内服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。 2、后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销和策划类、生产设计类。以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类、生产设计类人才要评定技术等级。 3、后备人才、预后备人才的评定指标： （1）后备人才在集团内连续工作五年以上（不同企业也可），行政和管理类要求管理岗位经验两年以上；预后备人才在集团内连续工作三年以上（不同企业也可），行政和管理类要求管理岗位经验一年以上。（优秀应届毕业生可以在工作满一年后直接进入预后备人才库，即导师培训期排名前三的毕业生） （2）后备人才年龄在45周岁以下；预后备人才年龄在35周岁以下。 （3）相应的资格证书（集团内部技能等级证书或国家颁发的技能等级证书、职称证书）、获奖证书（集团内部或政府颁发）。 （4）个人工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献。 3、后备人才、预后备人才的参考性评定指标： （1）10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力及人际关系能力。 （2）品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。 （3）知识指标：专业知识、学识、相关知识。 后备人才选拔评估表见附录二 第二条 评