创业公司成长的五个阶段创业公司成长的五个阶段.ppt

管理成长中的企业 成长的五个阶段 成长的阶段 “公司的发展遵循一个可预见的模式，而且它们存在的问题也有一个可预见的模式。如果你知道你的公司处于生命周期的哪个阶段，你就能判断哪些问题是正常的，哪些需要特别予以关注。” 成长的阶段 成长的阶段 成长的阶段 各个行业中创业家所面对的中心问题是随着公司规模的扩大，核心管理模式会从“自己亲自做”转变为“管理”经理人。 成长的阶段 当公司的发展从起初的缓慢成长变为快速成长时，人员、计划和系统等问题的重要性也在逐渐增加。必须在各个成长阶段之前提前获得这些资源，以备相应成长阶段的需要。 成长阶段 成长的阶段 创业家面临的中心问题 把管理模式从“自己亲自做”转变为“管理”经理人 人员、计划和系统的重要性增加 在每一个成长阶段之前获得必要的资源 领导能力和管理技能 环境 大多数企业面临的当前和预期环境是： 愈演愈烈的全球性竞争 变化越来越快的挑战 比以往任何时候都要复杂 环境（续） 环境（续） 把握知识突破所创造的价值的时间更 短了 机遇、竞争和市场的地区性扩散增加 了 决策者面临更为复杂的问题、更为模 糊的信息和更少的决策时间 目前的和预期的环境 目前的和预期的环境 构成因素 管理因素和阶段 无论是那个阶段，保持企业成长所必须具备的条件 沟通 财务管理 计划和目标设定 远景/方向/焦点 解决问题的能力 阶段 1:存在 主要特征和问题： 顾客 产品 销售 配送 现金 组织和管理 阶段 2:生存 主要特征和问题 收入 支出 利润 收支平衡:  现金 + 资产更新 企业生命周期 组织和管理: 阶段 3-D: 成功——脱离 主要特征和问题 利润 资源 现金- 人员 组织和管理 阶段 3-G: 成功——成长 主要特征和问题 盈利性 资源 现金—— 公司已经建立的融资能力 人员——雇用专业经理人员来接受职能性岗位的工作 组织和管理 阶段4: 起飞 主要特征和问题 开支控制 授权 成熟市场 为成长准备的现金 组织和管理 阶段 5: 大公司 主要特征和问题 巩固并控制成果 “大公司的正常问题” 保持以前各阶段的创新能力和适应力 成功 组织和管理 组织上必须做的事情 当组织成长变大后，营运的方法随之变化 结构和流程（控制）形成了官僚主义 你必须灌输和延伸创业精神 你必须保留并维护创业精神 你可能必须使公司恢复活力，再次点燃创业精神之火 创业: 过程式方法 基础的营运要求 在创业组织的营运环境中有持续存在的不确定性 应对这种不确定性需要密切注意捕捉机遇 机遇可能在营运环境中任何地方产生，也可能在组织中的任何地方产生 组织必须动态性地变化，从而抓住机遇 3M A. 两条规则 1) 分公司销售额的 25% 必须来自过去5年中推出的产品 2) 在实际中，公司中的任何人可以将工作周的15%的时间用于任何和产品有关的活动 B. 企业文化 1) 创新思想将获得长远的回报 2) 原创者负责开发 3) 原创者负责招募其他人员 4) 相对扁平的组织结构；42个部门 5) 紧密联系顾客 6) 通过来自平级同事的压力进行管理 7) 分享思想和技术 8) 饮水思源 成功的因素 新的风险企业的生存和繁盛，需要以下四个基本因素： 一个市场集中点 财务远见 强大的高层管理队伍 对创始人个人未来的展望 —— 彼得·德鲁克 * 生存 成功 起飞 资源条件成熟 存在 阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V 小 大 组织的年龄 D* G** 初期的 成熟的 *脱离 **增长 规模，扩散，复杂性 成长 （1） 好奇 （3） 震撼 （2） 盲目 （4） 收获 解体或好奇的复兴 时间 努力工作 失败 退出 传授和分享 或 毁灭 创造神话 死亡 继任者的辛勤劳动 清算 在与那些发展比较顺利的公司进行比较时，落后于正常发展阶段的公司通常把问题的主要原因归结为较低的领导水平和管理水平。 机遇的特性变化很快，存在时间也非常短暂 顾客需求更为多样化，也更不稳定 知识、信息大爆炸 现在的知识和过去的经验过时很快 平均退出%/年 前5%的瞪羚 后续10%的瞪羚 其余85%的瞪羚 新岗位的百分比 财富500强企业 现存公司创造的价值少了 财富 500强企业： 年破产率 快速发展企业（ 瞪羚）对就业的贡献 现存公司加速倒闭 ... 再加上日益增加的公司数目，使局面变得非常复杂.... 技术加速了变革并创造着机遇 产品的生命周期缩短 例如：计算机行业 产品平均生命周期（年） 国家数目 I出现 II生存 III-D III-G 成功 IV起飞 V资源条件成熟 所有人和经理人的工作能力 现金 资源 企业和个人目标