多能工育成多能工育成.ppt

员工技能台账 职业规划 “多能工”育成 塑制品车间 靳晓琳 多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。 多能工培养 合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热诚，提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。 培养“多能工”的目的和意义 从个人职业发展的角度，头脑简单、四肢发达、技能单一的员工没有竞争力和成就感，因此，员工有不断上进和挑战的愿望；从组织发展的角度，应对员工缺勤、人员流动、淡旺季产量变化和企业扩能对人才的需求，每个班组都需要一定数量的多能工，每个岗位都需要两个以上的人员掌握。 开展多能工培养，更能有效地引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变；通过多能工培养做好一线人才储备，还能化解工作当中的一些人际难题。 发展“多能工”的步骤 1.第一阶段：确定多能工培养操作岗位及培养对象名单 2.第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准。 3. 第三阶段：开展多能工培训活动。 4.第四阶段：组织考评。 5.第五阶段：激励。 1、根据车间人员操作技能状况及需求，设定各工段（班组）多能工的培养岗位及培养对象。 2、多能工培养对象选拔条件及标准。（选拔对象必须在原岗位有较出色的表现，减少换岗时带来品质异常的机率） 3、组织班、组长，在内部进行选拔多能工培养的对象，确定人员名单，提交《多能工培养需求表》。 第一阶段：确定多能工培养操作岗位及培养对象名单。 1、将班组内所需培养岗位分割成若干个小组，制定《多能工培养计划表》。 2、参照作业指导书及品质检验标准，制定《多能工岗位达标标准》。 第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准。 1、 多能工的培养方法采取“传、帮、带”及定期岗位互换“互帮、互助、互学”方式，让授训人经过轮岗学习作业和一徒多师的培养方式，最终成为多能工。 2、 组织建立“一对一的师徒关系或一对多的师徒关系”，确定各方的责任和义务。 3、 师傅：由各班、组长及经验丰富的老员工担任。 4、各小组严格按照培训计划时间表展开培训活动，主任、班长定期进行抽检、跟踪，确保在规定时间内完成培训。 第三阶段：开展多能工培训活动 1、培训结束后由部门经理组织岗位考评。（四分法评定） 2、考评结束后公布考评结果，未通过考核的人员需补考，在规定时间内完成第二次考评。考评合格后恢复原岗位的工作，合格的多能工将自动成为储备人才，将其能力录入车间员工技能台账。 第四阶段：组织考评 技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级: 四分之一级：理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知识； 四分之二级：实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技能； 四分之三级：独立作业，表示员工经过上岗操作，和跟踪指导，能够达到岗位标准化作业要求， 能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。 四分之四级：全面掌握，表示员工经过一段的岗位锻炼，不能满足独立作业的要求，还对工序 原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的掌握——不但知其然还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工 技能评价：四分法评定 1、 对每批次多能工培训活动，评选出“传帮之星”、“成长之星”、“最佳组合”等荣誉称号，给予一定的物质奖励； 2、登于车间看板或公司文化宣传栏上，在车间或公司范围内宣传展示。 第五阶段：激励 改善“多能工育成”的土壤 日本企业进行多能工培养的主要方法有计划性培训、轮岗作业、岗位调整和技能竞赛四种。利用《员工动态管理一览表》对员工技能状况进行一目了然的管理，通过技能评价、管理看板、经验交流、精神激励和物质激励等方式，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面。 日本企业在提高生产效率后减员时并非把技能低的员工减掉，而是把技能高的员工抽出来，这样就拉动一线员工学习更重要的岗位、单能工变多能工，而骨干员工则被集中起来进行专题改善，或到技能研修所开发课程、再派送到海内外工厂进行技术转移。