IT项目管理讲义(中级班).ppt

IT项目管理最佳实践 项目管理介绍 第一部分 何谓项目? “为创造独特产品、服务或结果的临时努力” 何谓项目管理? 项目管理是— “在项目活动中应用知识、技能、工具和技术，以满足项目要求” 通过启动、计划、执行、控制、收尾的项目管理过程组的应用和集成来完成 在互相冲突的期望和变化中，使用他人的资源，并在有限授权下达到期望的结果 良好的项目管理有助于确保成功 什么可以影响项目 组织的体系、架构和文化 重要干系人 发起人: “为项目提供资金或其他形式的财务资源的个人或团体” 其他 确定重要的干系人 干系人是谁? 考虑— 谁获得项目的输出? 谁提供输入? 谁来监管? 谁有相关责任? 谁获得收益? 谁承受损失? 干系人和客户的类型是什么? 组织结构和对项目的影响 高级管理层在项目定义中的角色 “高级管理层” 包括— 大项目经理 部门经理 副总裁 合伙人 通常他们选择并发起项目 作为项目经理，考虑— 他们需要从我这里得到什么? 我需要从他们那里得到什么? 项目经理的角色和责任 明确的角色: 管理项目 相关角色: 计划、领导、谈判、沟通、干预、确定优先级… 通常在有限授权的情况下，项目经理必须能让其他人做项目所需要做的事情 项目经理的目标是满足或超越干系人的期望 项目经理职业责任 除了一般的管理责任外，项目经理还有其他的面对自身、组织和客户的职业责任，包括— 专业行为 正直 对自身行动、团队和组织的负责 自我改进 公平 诚实 项目经理对组织的责任 为了完全履行对组织的责任，项目经理是连接高级管理层和项目工作的桥梁 项目经理对项目团队的责任 项目团队: 所有直接或间接向项目经理汇报，并实际从事工作的人员，包括— 业务分析员，关注需求 技术领导，关注解决方案 技术员工，关注任务 项目经理负责：项目的组织、人员配备、计划及控制项目 项目管理需要在以下的工作中间取得平衡: 客户的期望和团队成员的能力 既要满足团队成员的动机，又要确保高效完成 项目经理的可用工具 PMBOK? 指南 项目生命周期 9 大知识领域 5 大过程 3 重限制 其他方法论 PMBOK? 指南的目的 “PMBOK? 指南的主要目的是，让大家知道，这是一个确定的、普遍认同的、具备良好实践的一套完整的项目管理知识体系。” 经过验证的 普遍认同的 具备良好实践的 “对给定的项目，项目管理团队决定哪些方法是适用该项目的。” 项目生命周期 项目通常被分为阶段 这些阶段共同组织项目生命周期 有代表性的项目生命周期 建筑 可行性发现 规划设计 施工 移交和启用 国防采购 确定需要的任务 概念寻求和定义 演示和确认 工程和制造开发 生产和部署 PMBOK? 指南的九大知识领域 知识领域通过它们的组成过程描述了项目管理知识和实践 项目管理由九大知识领域组成: 集成 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 项目管理过程组 PMBOK? 指南的五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾 三个限制 高层的期望和三个限制的冲突 知名IT企业项目经理能力体系简介 实战精选 项目经理职业发展阶梯（career path) 项目管理的关键流程 项目管理序列中不同层级的胜任能力－举例 项目管理序列中不同层级的胜任能力（续） 项目启动 第二部分 项目计划 第三部分 计划的基础: 范围和需求 范围是“项目提供的产品、服务和结果的总和” 范围在项目启动阶段会确定，并在PRD中记录；现在要来关注项目细节 清晰的需求可在项目中发挥有效的控制作用 编制计划的方法 范围定义—极其重要的工作事项 项目使命和目的 最终可交付成果 (输出) 和阶段可交付成果 项目结束的条件 (用于衡量完成和成功) 项目排除项(哪些是项目不包括的) 和不可谈判的事项 限制，如可扩展性、兼容性、灵活性、物理限制、时间和费用 假设 项目的地理位置 , 项目的差旅、时区和语言要求 工作分解结构 (WBS) “将项目团队需要执行的工作按可交付成果为导向进行层级分解，来完成项目目标和创造所需的可交付成果” 组成并定义了所有范围 工作分解结构源于何处? 模板 过去的项目 系统指南 创造性的想法 专家意见 工作分解结构的益处 定义目标和确定所需的所有工作，以完成它们 只识别所需的工作 确定特定的工作包，来估算和分配工作 提供衡量成功的标准 对项目团队进行硬性要求，确保编制出详细的计划和文档 澄清责任 建立团队成员的承诺 工作分解结构和用途 计划和预算 获得资金 估算 编制进度 绩效衡量 配置管理 后勤支持 测试和性能评估 WBS 模型 (树状) 工作分解结构模型(概述/大纲) 1.0管理信息软件系统 1.