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案例李宁供应链上的新定位
案例1:李宁供应链上的新定位 为了应对市场变化及新的品牌定位,李宁公司从供应链管理的角度也给自己重新定位,这就是资源的管理者和分配者。 李宁公司一直以来都是outsourcing(外包)型企业,基本上没有自己的工厂,原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。今年,李宁还打算把自有的加工厂也分拆出去,将自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上来,对供应链上的所有资源进行管理和分配。 对李宁公司来说,对供应链的管理,其实就是对需求的管理。李宁公司的经营模式很像做期货:产品设计出来后,先开订货会,经销商来下订单。订单来了之后,李宁发给加工厂,加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后,再发给材料供应商、辅料商,然后由物流供应商配合流通工作。 服装鞋类市场流行趋势变化快,生命周期短,很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品,在国内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越来越高,可选择性也越来越多。因此,几经权衡之下,市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。 要锻造市场敏感型的供应链,其核心因素在于其供应链反应速度,这一直是李宁公司所追求的。而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的,这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。 李宁公司在全国有3个生产基地,分别位于北京、上海、广州,而3个配送中心(DC)也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后,李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC,由DC进行货物的检配,然后根据经销商的需求,由区域的物流公司进行配送。 在不同的的地区,李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司,这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活,而且层层管理,管理力度上不够。费用高不说,李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司,李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天,比专业的物流公司还快,在业内相当有名。 随着与NBA签约等品牌国际营销项目开始运作,李宁在供应链管理上的变革和招标也在同步进行。李宁认为,比较理想的状态,是将物流分拨给一家强有力的物流公司,由原材料厂商跟物流公司直线配合,而李宁只是作为需求的管理者负责发放资源,将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。但是由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务,李宁公司现在所做的,是逐步收集现有物流体系的数据,以作为将来供应链管理的依据。 在现有的SAP系统基础上,李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路,实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理,就带有一种预测的性质,尽管不可能做到100%正确,对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后,李宁公司就可以更加有效地管理需求,并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度。 思考题 1、画出李宁所在的供应链,将主要节点体现出来即可。 2、李宁供应链管理体现出来的核心思想是什么? 供应链无处不在
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