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季琦 ：这个时代 ，真正的精神和情怀比任何时候都重要 不要 「有钱人」看不起 「 书人」 ，也不要 「海龟」看不起 「土鳖」 ，其实这两种人谁也代 替不了谁 ，谁不遵循这个规律 ，就会付出惨重的代价。 1. 三家公司的五个共通点 从1999年到2010年 ，差不多十年的时间里 ，我创立和参与创立了三家企业 （携程、如家、汉庭 ）， 最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市了 ，市值也都超过了10亿美元。 综合起来看 ，这三家企业有许多共同点。 第一个特点 ：实际商业模型和最初融资的不完全一样 携程从网上旅行社到订房中心 ，如家从酒店联盟到经济型直营 ，汉庭从中档有限服务到经济型酒店 。 这过程中关键的是创业团队要有变通的能力 ，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里 ，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候 ，我们要能够敏锐 地找到一条现实可行的道路出来 ，然后不断坚持 ，扩大战果 ，才能成就大业。 第二个特点 ：基 上这三家企业都在三年左右就已经成型了 携程1999-2002 ，如家从2003-2005 ，汉庭从2007-2010。 就像生长发育一样 ，三年之中 ，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长 好了 ，后面就是进一步的生长。 中国创业企业 ，三年是一个坎儿 ，三年内能够达到一定程度 ，将来的希望就比较大。这是因为中国 的创业企业成长速度比较快 ，仿效、跟进者众多 ，没有能够在三年左右的时间脱颖而出 ，就容易混 杂在一群同质的企业里 ，平庸下去。 第三个特点 ：都经历过一次重大的考验 携程经历过互联网泡沫 ，如家经历过非典时期 ，汉庭碰上了金融危机 ，而我也同意危机往往是企业 的催化剂 ： 一是因为碰到危机 ，内部为了应对危机 ，企业需要将自己最优秀的部分调动出来 ，将自己的潜力逼 到最大。危机反而成为了我们成长的动力。就像高尔基的 《海燕》里所说 ：让暴风雨来得更猛烈 些吧 ！ 二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者 ，使得危机过后一些具备优秀基因的企业更加容易 生长。危机是对投机与否的检验 ，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大 ，而不是被泡沫淹没 ， 或者被暴风雨摧毁。 第四个特点 ：都是企业家精神和专业管理者的完美结合 携程由我开局 ，建章 （梁建章 ）奠定扎实基础 ，范敏发扬光大 ，南鹏 （沈南鹏 ）在融资、法律等方 面也是绝对专业和优秀 ；如家是我奠定基础 ，孙坚顺利接棒 ；汉庭也是我开局 ，张拓、张敏加入和 我一起奠定基础。 光是我这种企业家精神极强的创业者 ，如果没有系统的管理经验和知识 ，要造就一个大企业很困难 ，风险也很大。而专业管理者在初创期优势不强 ，甚至会碍事。不管是有意无意 ，但我们这三个企 业都将这两者结合得很好。 在中国 ，企业家 （Ent repreneur ）和经理人 （Prof essio nal ）都是宝贵的稀缺资源 ，应该相互尊重 ，平等相处。不要 「有钱人」看不起 「 书人」 ，也不要 「海龟」看不起 「土鳖」 ，其实这两种人 谁也代替不了谁 ，谁不遵循这个规律 ，就会付出惨重的代价。 在当前的商业生态环境下 ，一个理想的企业家应该贯通中西 ：不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境 ， 还要深谙东方历史文化和传统 ；不仅要懂得西方做生意的语言和规则 ，还要学会运用现代企业的高 效管理手段和工具。 第五个特点 ：都是传统行业再造 携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司 ；如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。 也都是我经常鼓吹的 「中国服务」的代表案例。 在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下 ，结合中国具体情况 ，进行改造式创新和应用 ，变得很有 成效。因为人类的物质、精神需求和享受 ，总是从低级到高级 ，从简单到复杂。欧美的服务业已经 先于我们发展 ，已经经过了客户的需求选择。 中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹 ，因此 ，在服务行业 ，继承欧美的成熟商业模型特别有 价值 ；研究他们成长的轨迹和成败的原因 ，对于我们这些后来者也非常有益。 季琦 2. 团队管理的三个“s hu”和“三三制” 这些年我有一个发现 ，企业的创始团队都是人才 ，一个企业做大了以后 ，能干的人都是最早加入公 司的人。从我创办的三个企业都验证了这一点 ，我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出 来的。 相信有很多创业者 ，在早期都为组建团队而发愁过 ，我过往对此的经验就可以总结成 「三个shu 」 ，怎么理解呢 ？ 第一