微波炉发展微波炉发展.ppt

投建初期微波炉市场背景 当时，格兰仕所在的广东顺德及其周边地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）和热水器厂（万家乐）等都在这里。 当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的产能都达到100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，而国内的市场容量还不到100万台。 格兰仕的总体战略选择 哑铃模式 定位在两头，一头设计，一头营销和品牌，中间的生产环节外包。 橄榄模式 专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做 格兰仕的竞争战略选择 格兰仕成功的原因是多方面的，其中价格策略的独到运用功不可没。 在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。 (2)1997年格兰仕趁洋品牌尚未站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。5月底，格兰仕“火上加油”，宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。10月，格兰仕凭借成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。 品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，生产规模已经成为全球最大，在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％，成为“微波炉大王” 。 (3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，发动了微波炉市场的“第三大战役——品牌歼灭战。 1998年6月13日，格兰仕在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。 格兰仕靠着连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 格兰仕的职能策略 营销策略 导入期、成长期：科普营销培育市场；“只做中间，不做终端”建设通路，以价格战抢劫分销渠道 以价格战攻城掠地，以不断推“新”、“四心级”服务巩固市场 生产运作策略 “拿来主义”、OEM 财务战略 从1998年开始聘请世界著名的安达信公司为财务顾问。 人才策略 1991年5位来自上海的专家奠定技术基础；人才引进全球化。 研发策略 1997年以前，引进、消化吸引； 此后，成立专门研发部门 “格兰仕”进军空调和冰箱制冷行业能否复制微波炉的战略？ 据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。 据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个世界第一的长线形产品专业化生产基地。 商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。 格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。 从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到