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整合企业资源全面提升竞争优势 广西建工集团第二建筑设备安装工程有限责任公司 韦桂华 【摘要】资源是企业赖以生存和发展的条件和基础，是提高企业竞争优势的 有力保证。在经济全球化和信息化加快推进的背景下，资源竞争已成为市场竞 争的重要形式。因此，在竞争如此激烈的建筑环境里，如何整合内部资源、发掘 外部资源、合理有效配置和利用内外资源是建筑施工企业亟待解决的迫切问 题。 【关键词】建筑企业整合资源提升竞争优势 计划经济体制下建立起来的国有建筑企业，基本都是实行三级管理两级核 算的管理模式，且大多经营规模小，机构臃肿、管理链长、资金紧缺、历史包袱沉 重，资源匮乏且配置不合理，企业核-6竞争力低下。随着我国加入WTO过渡期 的结束，我国建筑市场的竞争规则、技术标准、经营方式、服务模式将进一步与国 际接轨，建筑施工企业将在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际竞争。我 们国有建筑企业该如何去整合企业有限的资源，提高企业总体竞争力，以确保在 国内外激烈竞争环境里能占一席之地，最终实现企业经营规模迅速扩张与经济 效益同步提高的目标。笔者在通过调查、了解和分析当前国有建筑企业现状的 基础上，探讨整合企业资源，全面提升竞争优势的有效途径。 一、国有建筑施工企业三级管理两级核算的现状 国有建筑施工企业基本都是实行三级管理两级核算的管理模式，这种管理 模式在计划经济年代曾经发挥过重要的作用。但那时的国企从严格意义上说不 是真正的企业，而是政府的附属物，任务是国家分配，分配由国家决定，不负盈也 340 不负亏。随着经济体制的改变 仅是品牌、信誉等外部条件的竞争，更是企业资源与配置、内部管理与控制等内 涵的竞争。而一个具有半世纪历史的老牌国有建筑施工企业，拥有几个甚至十 几个分公司是再正常不过的事。俗话说：“麻雀虽小，五脏俱全。”其基本特征 是： 第一，每个分公司都组建有一支庞大的管理队伍，各类科室、管理人员配备 一应俱全，大的分公司管理人员在六七十人，小的分公司也有三四十人。在经历 了几次的改革精简合并之后，科室少了，但人员却减得不多。 第二j各分公司期间费用开支数额较大。规模大的分公司每年开支在 程，所需的各项外交、往来费用开支更是有增无减。经过层层剥皮，工程到手，盈 利微薄。因此，出现经营亏损的分公司是越来越多，职工工资无法发放，各项税 费和上缴无法及时解缴，分公司经营状况越来越差。 第三，各分公司都具有独立的财务收支权力，各自为政，分散管理的模式直 接导致了权力分散，管理失衡，政令难以畅通，无法履行财务监管和控制职能。 经营效果好的分公司救济不了经营差的分公司，资金管理比较混乱，闲置资产得 不到充分利用，企业经济效益无法提高，全公司难以形成一个整体合力对外作 战。 第四，经过几十年的运作，各分公司都已形成了较大数额的债务。特别是改 革开放之初，分公司领导对新形势认识不清，估计不足，求成心切，都想借改革开 放的春风把分公司一夜之间搞大搞强，不小心却掉人别人精心设计的圈套，使分 公司蒙受经济损失。 第五，由于企业总部及分公司材料、设备管理部门的疏于管理，以包代管的 项目承包模式下，项目部随意购买施工用的材料、机具设备，不仅单价高且付款 条件苛刻，造成项目部成本开支大，效益无法体现，企业资产也得不到统一有效 的管理。 二、国有建筑施工企业三级管理两级核算的弊端 第一，分公司的无序设置，使企业内部有限的资源如人力、物力、财力等四分 五裂，不仅造成资源上的浪费，也使企业失去了整体的竞争能力。 第二，庞大的分支机构不仅容易出现管理盲点，也使公司和上级的政令难以 畅通。 第三，粗放型的管理模式，使项目管理失去监督，失去控制，各种经济纠纷、 34Z 产、逃逸、失踪、死亡等无法收 回，就是因业主停工、停产、经营效益差、工程结算造价超概算、超预算或本来就 是垫资工程等因素而无资金来源造成长期催收无果等等。 第四，由于分公司各自为政和公司监督不力，各分公司的不良资产、呆、坏账 损失都非常严重。有的属库存物资长期积压变质，有的属以前年度为了完成公 司下达的年度经济指标故意少转漏转成本费用而形成潜亏，有的属项目成本费 用