公司部门团队建设指引【精品管理资料】.doc

公司部门团队建设指引 （资料整理，仅供参考） 团队与团队建设 一、团队概念 团队是为达到共同的绩效目标由具有共同价值观的人员所组成的群体。团队一般分为自然工作团队由在相同部门工作或承担相同职责的成员组成交叉职能团队由代表不同部门或承担不同职责的成员组成混合团队由成员自愿组成，以改进特定为目标应变团队由在特定时期召集起来的成员构成，其目的是解决组织的特别问题。自然工作团队1、效率：1+1 2，即团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和； 2、质量：团队完成的质量通常强于成员的平均表现； 3、效果：将个体利益与整体利益相统一从而实现组织高效率运作，完成个人所不能完成的任务。 四、团队建设目标与内容 1、目标：高效团队。高效团队的标准——理念一致、目标清晰、计划可行、分工合理、业绩超卓；个性互补、技能互撑、资源共享、责任共担、权责相符；层级管理、流程运作、沟通畅顺、协同紧密、执行有力。 2、内容： 5要素（5P）——目标(Purpose)、计划(Plan) 、人员(People) 、定位(Place) 、权限(Power)。 公司部门团队建设 一、基础建设：“三定”——定职能、定岗位、定编制 1、定职能： （1）根据承担的工作任务、主营业务流程所承担的节点以确认部门职能，编撰部门职能说明书； （2）根据部门职能说明书进行职能分解。原则上分为3—4级，以和部门层级（正副经理、主管、文员）相对应。一般情况下，部门经理负责一级职能，副经理负责二级职能，主管负责三级职能，文员负责四级职能。为精简人员，加强责任，细化管理，饱满工作，根据部门职能特点，上级可兼责下一级或下二级职能。职能分解具体办法参考附件一：《行政人事部职能分解与工作分工（试行》；附件二：《部分部门职能分解》。 2、定岗位： 根据职能分解优化部门组织架构，核定岗位，编撰岗位说明书。原则是以最少的岗位数量来承担部门的所有工作；岗位的设置应能在部门中发挥最积极的作用，并且岗位与岗位之间实现最有效的衔接与配合。岗位薪酬的标准应在当地具有竞争力与吸引力，使之超过当地行业薪酬50百分位值并接近或达到75百分位值。 3、定编制： 根据岗位说明书核定人员编制。根据行业基准，以满负荷或略超负荷工作量核定编制，一般每人承担4-8项工作任务；管理幅度7人以内最好，一般以不超过15人为宜。 二、目标(Purpose)：确定并把握核心的任务和目标 确定并把握核心的任务和目标是团队建设的基础工作，既能为团队指引方向和提供动力，又能提高成员绩效水平，是团队成功的关键。 （一）根据公司年度绩效目标、部门职能确定年度核心的任务和目标 公司的年度绩效目标是根据公司战略由公司拟定、董事会批准确认的。部门团队年度目标由公司经营班子与职能部门负责人通过会议等沟通，将公司年度绩效目标分解到部门，形成部门团队年度目标，表现形式为 “年度部门（负责人）平衡计分卡”中的“目标值”。此外，部门负责人根据部门职能，确定与年度目标相关联的核心任务即“年度部门（负责人）平衡计分卡”中的“行动措施”，以强化执行力，确保年度目标实现。 目标确定具体要求： （1）公司目标、部门目标及个人目标保持一致。下级目标须以上级目标为基准，其目标值以略高于上级目标为宜。如果部门无法定出与公司目标直接相关的目标时，则选择本部门最重要的工作项目； （2）目标项目明确具体，且是年度工作重点； （3）目标项目一般不超过5项； （4）尽量以数字表述，如时间、日期、金额数量或百分比等。如无法用数量表示，可用“实施计划”即“手段目标”或“过程目标”来表示； （5）目标数值力求接近但稍高于实际情况，以增加目标的挑战性； （6）完成目标所需上级或其他部门配合的事项要事先考虑周详，协商确定； （7）制定目标要和本部门或本人职责相称，避免目标重复（上下级人员所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同）及目标断层（下级所定目标脱离上级所定目标，造成上级目标无人执行的情况）； （8）跨年或长期目标须在本年目标中列出需在本年完成的部分； （9）业务内容属于例行规定的，则设立改善目标；需重新研讨部门任务，则设立改革目标；与其他部门共同承担的，则设立共同目标，清晰界定职责范围；与外在条件关系复杂的，则设立条件对应目标。 （二）进行目标分解，实行目标管理 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再