如何构建有效的招聘体系【共十一讲，一份十分有价值的参考资料】.pdf

如何构建有效的招聘 体系 � 课程提纲 第一讲 建立招聘的标准体系（上） 第二讲 建立招聘的标准体系（下） 第三讲 如何设计有效的选人标准（上） 第四讲 如何设计有效的选人标准（下） 第五讲 常见的面试选人方法分析 第六讲 招聘运营的流程设计（一） 第七讲 招聘运营的流程设计（二） 第八讲 招聘运营的流程设计（三） 第九讲 选人的策略和途径（一） 第十讲 选人的策略和途径（二） 第十一讲 战略型人才储备技巧 第一讲 建立招聘的标准体系（上） 前 言 【案例1】 引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也 增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企 业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。 引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选 员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。 建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内容 到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人 进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发 展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先 要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻 媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个 难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招 聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业， 企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更 加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国60%的企业都面临着人才短缺问题，因此 从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚至因 此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李 老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有 成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处 的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决 方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组 建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问 题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务 负责人由集团总部分派。 胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由 使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会 渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让 企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人