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如何提高执行力 如何提高执行力 如如何何提提高高执执行行力力 第一部为何需要执行力 第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位 访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说: 『我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地 开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人 部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差.「我们的团队在业 界首屈一指.这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授权， 让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明 确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？ 『可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真 是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我 个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什 么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。』几星期后，董事会真的请他 走路了。 无人察觉的鸿沟 这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之 最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。在 每天的新闻报导中，不乏－些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例:如美国 安泰(Aetna)、美国电话电报(ATT)英国航空(British Airways)、康宝浓汤 (Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯 达(Kodak)、朗讯科技(LucentTechnologies)、摩托罗拉(Motorola)、全录(Xerox)等 等。 这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与干练的员工，前景似乎一片大好， 还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原 本承诺的目标。这样的讯息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅 缩水。这么一来，不仅经理人和员工的士氯低落，董事会不得不解聘执行长的情 况也会愈来愈多。上述所有各家公司的领导人，富初接受任命时都算得上是声望 卓著，似乎也具备各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。 仅在二○○○年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四 十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的 领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二○○一 年，显然二○○二年也未见扭转。 在这些案例中，遭殃的不只是执行长本身，员工、合作黟伴、股东，甚至顾 客也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任，但会发生问题，绝下仅是执行 长一个人的缺失而已。 那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然。无论经济状况是好是坏，今 日的竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情 在今日这批资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。不过单 就这些因素，尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶 劣，还是有些公司年复一年都能实践承诺，如奇异电器、威名百货(Wal－Mart)、 艾默生电气(Emerson) 、西南航空(Southwest Airlines) 、高露洁－棕榄 (Colgate-Palmolive)。 每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然 而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。如果无法完成该 完成的事，不是组织不具备应有的能力，就是企业领导人误判公司所面对的企业 环境，或者两者兼有。 康柏前执行长费佛(Eckhard Pfeiffer)有过一项功败垂成的策略。他眼光过人， 率先看出所谓的Wintel 架构将窗口(Windows)操作系统与英特尔(Intel)持续创 新的能力相结合 具有大小通吃的潜力，服务范围小至掌上型计算机，大到功能 可媲美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效IBM，将业务扩大到能满 足企业客户在计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾 (Tande