构建人力资源管理体系手册.doc

目 錄 一、人力資源管理。 二、進行戰略性人才儲備。 三、建構人力資源體系。 四、人力資源管理的核心。 五、人力資源規劃與職業規劃。 六、駕馭大集團人事的利器：能力素質模型。 七、從素質到資質。 八、資質的識別和測評。 九、以BEI建立資質模型。 十、建立資質模型的案例。 十一、員工資質結構分析。 十二、工作分析與職務說明書。 十三、高級管理層職能界定。 十四、建立“好的人才機制”？ 十五、再談職位評估。 十六、規劃員工職業發展。 十七、量化個人的價值。 十八、什麼是績效精神？ 十九、用經濟增加值解決激勵問題。 一、人力資源管理 人力資源發展戰略缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業戰略目標不能實現的根源。 如今的企業管理層都已經知道人力資源對於企業的重要性，因此很多企業聘請諮詢公司針對他們認為公司存在的人力資源管理問題進行諮詢，主要包括：崗位職責、績效考核、薪酬激勵等，面對中國國內尚未開放的股票市場，想盡辦法避開法律問題期望通過股權、期權、盈餘分配等解決公司的人力資源管理問題。 問題的根源 事實上企業人力資源管理存在的並不是個別模組的問題，而是在整體的人力資源戰略的規劃中，缺乏全面的考慮，沒有形成人力資源的管理體系，尤其缺乏明確的人力資源管理戰略，其根源問題在於： 1 市場經濟使企業管理模式發生了根本性的轉變，但人力資源管理模式 並沒有隨之發生變化；2 封建家長式的管理方式，沒有很好的運用現代人力資源管理工具，人 才市場供求不平衡，人員素質參差不齊，價格與價值衡量標準不一； 3 企業尚未建立人力資源管理體系，許多人力資源管理的功能未完善， 在人力資源管理系統中，各個模組之間互相矛盾或不一致，難以有效發揮、規劃並實施人力資源管理的整體效能。 重點發展方向 因此，為使企業發展戰略能得到有效實施，企業需要制定與之發展戰略相配套的人力資源發展戰略和人力資源的管理體系。 目前國內企業在轉變的過程中配套其發展戰略，其人力資源管理應當重點考慮以下五個方面： 1 推進人力資源管理職能的轉變 近十年來，企業人力資源管理定位發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理逐漸上升為一種具有重要戰略意義的管理定位。其大致可以分為三個階段： 第一階段：人事管理階段 人事、勞動部門定期或根據部門的需要向學校和社會招聘進入企業；對員工進行教育和考核、負責員工的日常考勤、工資獎金發放、技術練兵、監督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡等。 第二階段：人力資源管理階段 人力資源部通過提升、輪崗、招聘等手段，在合適的時間使合適的人在合適的崗位；對員工進行管理培訓和崗位技能訓練；通過崗位評估、薪酬調查進行薪酬設計；與員工溝通思想，保持融洽的關係。 第三階段：人力資本管理階段  人力資源部根據企業的發展戰略，有計劃有步驟地對人才進行培養、招聘篩選，根據戰略實施時間安排儲備人才，在合適的環境和時間使合適的人充分地發揮其良好的技能，並構建組織的效率；與員工共同設計職業生涯發展計畫並系統性地對員工開展培訓；將企業的發展戰略與薪酬、福利戰略相結合；成為員工的合作夥伴。 人力資源管理者為駕馭和推動業務的發展，需要加強對企業文化、價值觀引導，優化組織架構，充分發揮組織的效率。可以看到，人力資源管理的上述轉變是戰略性的質的飛躍，人事部門從過去的人事出納肩負起從整體規劃到員工激勵開發，從組織文化評價、建設到員工職業生涯規劃，從人力資源組織到支援組織整體戰略的系統性工作。 未來人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，需要深入地參與企業戰略的制定與實施，特別是對於企業戰略規劃中的人力資源規劃部分，人力資源部需要向高級管理層作充分的解釋，取得高級管理層的認同，並在實施過程中發揮高級管理層帶頭推動作用。 目前大部分的企業還處於第一、二階段的中間，要過渡到第三階段並不能一步跨越，需要循序漸進的準備和推動。 2 建立新型人力資源管理體系，保持體系內各要素間的平衡與互補。 新型的人力資源管理體系在設計的過程中考慮將企業的組織行為和員工個人行為之間的融合，並在此配合過程中運用科學技術來支持整個體系的運轉。 新型人力資源管理體系建立過程： 企業在確定未來幾年的發展戰略和經營目標後，首先需要確定與之相配套的組織機構框架和運作模式； 為達成企業發展戰略需要配套制定人力資源發展戰略，使企業在適當的時間和需要的場合具備相應的人員作為實施戰略目標的資源保障，另外更為重要的是這些個體資源能在整體運作過程中發揮其應有的作用，使人才資源作為企業的資本一部分發揮綜合能力； 企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程作保證，根據業務流程經過的部門確定相應的部門職責和具體部門組織架構，最終分解成每個崗位的崗位職責； 根據