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瞬时竞争优势  2013 年6 月《哈佛商业评论》文章  文/撰文/唤醒者      公司战略遇到麻烦了。建立可持续的竞争优势是大部分公司战略课程的核心，是沃伦巴菲特 投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但商业世界已对这种理念沉迷太久。 我并不是说这理念本身有什么错。显然，用无法被效仿的方式进行竞争是一件非常了不起的 事，并且，即便在今天，依旧有公司能创造并长时间地保持竞争优势，例如通用电气、宜家、 联合利华、Julius Berger 建筑公司和瑞士再保险公司（Swiss Re）等等。但是，现在鲜有公司 能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得 越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世 界、越来越低的进入门槛和全球化。       在快速多变的行业环境中，战略的光芒仍然指引方向。例如，在消费电子、快消品、电视、 出版、摄影等行业中，一些领军者依旧可以有效地竞争，但它们抛弃了旧有的战略制定方法。 当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不 偿失。要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。         尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，能够保证公司在较长的周期内 取胜。有些公司已经做到了这一点，例如美利肯公司（Milliken  Company，美国纺织品和 化学品公司）、高知特公司（Cognizant，全球IT 外包服务公司）和Brambles 公司（澳大利亚 物流公司），它们摒弃了“稳定是业务的常态”这一传统观念，甚至不再以“稳定”为目标。 这些公司鼓励持续性的变革，规避僵化带来的风险。它们的战略观与众不同——认为战略  是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时，这些公司定义竞争领域、评估 新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。         我不是第一个探讨“快速竞争下如何改变战略”的作者，实际上，本文借鉴了伊恩·麦克米 兰（Ian MacMillan）（我们曾多年合作撰文）、凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）、伊 夫·多斯（Yves Doz）、乔治·斯托克（George Stalk ）、米柯·科索宁（MikkoKosonen）、理 查德·戴维尼（Richard D’Aveni）、保罗·努内斯（Paul Nunes）等学者的研究成果。但是， 这个领域的研究以及真实的商业现状已经到达了一个转型的阶段。公司战略领域要承认一个  现实，很多相关从业者已经接受的现实：持续性竞争优势已经不再是常态，而是例外；瞬时 优势已成为新的标准。    瞬时优势是什么      任何竞争优势，不管它持续2 个季度还是20 年，都需要经过同样的生命周期。（见下图  “瞬时优势的浪潮”）对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过 战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由 于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。      1 / 7          竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。在这个阶段，公司需 要思维活跃、有无限创意的员工。不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结 构和条理，不善于管理大型的复杂组织。       紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能 如期将商业创意前景变成现实的人。如果公司足够幸运，它们将进入收获期。在这个阶段， 公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的，是并购、决策分 析和提高运营效率的高手。一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。     成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势，公司这时不 得不重新进入部署期。这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。       在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。在这一阶段，公司需要抽出资源， 并将其部署到下