员工激励-9.ppt

02-9-7 * 组织行为学2 华南理工大学工商管理学院 刘善仕 Bmssliu@scut.edu.cn, 员工激励 干什么（what） 为什么要做（why） 不知道 做什么 其他的事 更重要 没什么好处 不知如何做 正按上司的方法做 怎么做 (how) 私人问题 负面结果 个人限制 结果会如何（what effects） 影响员工行为的因素 （工作开始前） （2） （1） （3） （4） Why（为什么要做） 问题 1、对自己没好处（员工重视） 解决办法： — 成功了对组织的好处 记录打过的客户电话 — 失败了对组织的坏处 — 将从行为中得到什么（奖励、惩罚） Why（为什么要做） 问题 2 ：其他的事情更重要 解决办法： — 为工作目标确定优先顺序 — 如果工作优先顺序改变了，让员工第一个知道 What （让员工知道要让他们干什么） 问题：不知道要干什么 —做什么 —什么时候开始做 —什么时候完成 —应该达到什么标准 —如何评估 上司对部下期待什么 1、希望朝着目标行动（70.9%） 2、希望发现问题和提出建议（58.3%） 3、希望具有挑战精神（55.3%） 4、希望能够明确地表明自己的志向和战略（50.4%） 5、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%） 部下对上司期待什么 1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%） 2、希望承认自己的工作成果（38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（27.7%） 部下对上司有哪些不满 1、自己做错了不认错（16.8%） 2、下达的命令很快又改变（11.2%） 3、不看部下的潜在能力（10%） 4、把别人的话当耳边风（9.8%） 5、做事太随便（9.8%） 6、转嫁责任（9.5%） 希望上司怎样做 1、明确工作的目标（66.8%） 2、明确必须达到的目标基准（43.%） 3、委派权限（31.1%） 4、明确方针与想法（27.1%） 5、清楚地告知工作的做法（10.9%） 预防措施 1、工作描述、任务描述、行为描述 2、明确关键目标、关键职责（20/80原理） 3、员工参与目标的确定 4、行动方案工作程序文件、岗位描述 90%的工作不要求有创新 How（不知道怎么做） 问题 1、不知道怎么做，也不问上司 预防措施： — 师傅带徒弟的指导员制度 — 撰写指导手册，使指导标准化 — 列出可能遇到的困难出现的问题及解决方案 问题 2：他们认为正按你的指令做事 原因：缺乏反馈，反馈是完善行为的基础 （反馈是人类保持高层次行为水平的最关键要求之一） 绩效：目标制定（15%-25%）/反馈（75-85%） 预防措施： 1、反馈可以是正面的负面的中性的，也可是普遍的或特定的 2、尽可能找出反馈员工工作产量和质量的工具 3、尽可能让员工记录自己的反馈 4、尽可能记录成绩而非失败。只讨论行为，不针对个人 正面 负面 普遍 个别 1 2 3 4 不好 好 悲观 乐观 永久的、普遍的 内在的 暂的、特定的 外在的 暂时的、特定的 外在的 永久的、普遍的 内在的 反馈方式 What effeets（结果会如何） 问题 1、担心有负面结果 — 害怕提不同建议 — 明知有问题也不敢向上司反映 — 不敢去尝试，不敢创新 对策 — 让员工知道，提不同意见不会有负面结果 — 尽管员工的建议不对，仍要鼓励 — 鼓励创新，但事先要汇报想法 — 当员工想尽力帮助你却失败了，不要指责他 问题 2：个人限制 — 长久的限制、生理限制、智力限制 — 暂时的限制、能克服的缺陷 对策： — 对某些特别的工作，要测试个人限制 — 教会员工避免“错误地做事” 问题 3：私人问题 — 情感类问题 — 休假类问题（紧急突发事件，个人事务处理） 对策： — 允许员工放假处理个人事务，（个人化休假） — 公司制定手册，明确哪些是可照顾的私人问题， 及如何处理 — 只要不影响正常工作，多关照员工的私人问题 记录 执行 参与 评价 标准不断变 缺乏衡量方法 缺乏工作辅导 辅导过程缺乏参与 缺乏目标制定的参与 影响员工行为的因素 （工作开始后） 没有反馈和 定期反馈会谈 奖励 惩罚 授权不充分 分析员工的指导需要 决定指导目标 拟定指导计划 执行指导计划 评估指导结果 一、指导计划