对标管理-参考资料.docVIP

对标管理 对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。 对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。 第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。 第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。 第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。 第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。 对标管理，是标杆管理的一方面，主要是指的是标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，而其管理的过程中主要是把员工的结果同这些标准对比，审视本企业的工作质量，扬长避短，保持先进。主要是三方面内容： 1.标准的制定。这些标准可以是企业内部优秀员工的工作结果的特点，也可借鉴同行业优秀企业的工作服务处理事务的标注，也可以跨行业寻找借鉴的标准。 2.对标的实施。 3.实施结果的分析。 同业对标 同业对标5个阶段工作主要指的是:就是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从1.安全管理、2.资产经营、3.营销服务、4.公司运行、5.人力资源等五类评价指标。 通过不断与先进指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价， 寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标， 努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩公司在创一流同业对标工作中，要求各职能部门和基层单位的一把手作为同业对标工作的第一责任人，每位员工都应积极参与到这项工作中来，切实把同业对标变成广大员工的自觉行动。认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，公司将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。 陈泓冰标杆管理谈：对标管理的策略选择与风险规避 2007-05-07 16:29 　来源：中华培训网 　【大 中 小】 　　目前国内主要的大行业，尤其是政府垄断和半垄断行业都陆续地开始推行标杆管理工作了。虽然绝大多数公司在实施标杆管理时不得要领，仅仅停留在同业对标层面，但仍然取得了丰硕的成果，有不少公司甚至利润翻番、技术创新填补空白。真是可喜可贺！ 　　前些时间，本人又受华夏基石咨询公司和南方汽车股份公司之邀，为旗下的长安汽车等各公司高层领导做标杆管理的工作指导，两天的课程下来，各公司已基本掌握了标杆管理工作的要领，相信在一年之内，该公司的整体竞争力会大有提高，并可做到可持续的快速发展。 　　在本文中，本人想对打算实施标杆管理的公司做一些建议、提供一些数据。就是有关具体对标的模式选择问题，使各企事业单位少走弯路，较快的达到预期成效。 　　在标杆管理实施之前，选择对标策略是有必要的，如果选择不同的策略，效果和收益也会大有不同。一些国外优秀公司及专家提供的的收效数据也比较具有参考价值。 　　策略一：标杆完善 　　实施对标的公司如果受到所有权体制、设备条件、自然条件、费用投入、信息收集等硬性障碍使对标工作陷于困难时，可以选择一些行业内的产品、管理模式、服务方式、业务流程等作为标杆对象，对比自身差距。在不打乱原有的机制、组织结构、人员条件的情况下，参照标杆收效值，对主要工作要素进行分解、细化，完善自身工作中缺失的标准、缺少的环节，并删除原有的不增值环节。一般仅可达到5%--15%的收益，比如成本降低、周期时间缩短或次品率降低、投诉率减少等等。这种方式简单易行，但其收效在整个标杆管理的推行工作中是最低的。 　　策略二：标杆模仿 　　功能性对标模仿是较容易操作的，无非是按照标杆模式、模块的方法或功能去模仿照做而已。一般适用于产品与服务的模仿，而且收效是很好预期的。但是对于竞争对手