战略管理2008第16期0502.docVIP

. 【理念更新】 组织的未来：有四个常见假设需要重新探讨，它们中的每一个都极大地影响了过去我们对组织进行管理的方式。但现在我们却要对它们提出质疑。前两个假设在一定范围内仍然是正确的，但这个“一定范围”也已经接近了临界点。后两个假设则可能需要被彻底抛弃。这些假设是：专注+专业=效率；等级制度是一种自然现象；劳动力是成本；组织是财产的一种形式…… （P2） 战略的不是：不管是在理论上还是在实践上，都存在诸多对战略认识的误区，将战略绝对化、片面化、狭隘化、静态化（僵化）、功利化、工具化和时尚化（标签化）就是其典型表现。透彻地理解“什么是战略”和“战略是什么”自不待言，但明确“战略不是什么”，无疑有助于更深入、更全面和更辨证地揭示战略的本质和精要…… （P11） 【实务操作】 企业发展十大原则：企业作为一个赢利性组织，价值最大化是其追求的永恒主题和永远目标，价值最大化的途径可能很多，每个企业所适用的途径也可能不尽相同，综合起来看都是一个完整的系统，不局限于企业品牌的创造和短期的市场、社会的影响，虽然它们也是价值最大化的手段之一，但决不是全部…… （P13） 【案例分析】 被误读的戴尔渠道：除了与极少数系统集成商保持密切的合作关系之外，戴尔公司一直与被其他对手们视为生命线之一的渠道保持着距离。事实上，人们对于戴尔始终不肯踏进渠道领域难以置信。戴尔会不会做分销？什么时候开始开拓渠道？这些被业界提出过无数次的问题，似乎在最近半年有了答案…… （P16） 【企业家风采】柳传志：何以成为中国企业家的教父：柳传志对自己有个评价，认为自己较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。事实上在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他终炼成教父级的声望…… （P20） 【理念更新】 组织的未来 有四个常见假设需要重新探讨，它们中的每一个都极大地影响了过去我们对组织进行管理的方式。但现在我们却要对它们提出质疑。前两个假设在一定范围内仍然是正确的，但这个“一定范围”也已经接近了临界点。后两个假设则可能需要被彻底抛弃。 　　专注+专业=效率（第一个假设） 　　这个公式渗透到产业组织的核心理念中至少已经有二百年了，并且从产业组织又扩展到了其他类型的组织中。“专注于你的活动，然后实现专业化”，这种方式产生了规模经济效益，它能够降低成本，使从前的奢侈品变成现在的大路货，并使生产成为消费社会的仆人。 　　然而这个公式有三个缺陷，因而给这个等式添加了很多限制。专业化需要专家，这给他们提供了饭碗。但很多专家都已经开始认识到，只要他们能够彼此协调好，他们就能劫持组织为自己所用。一般人们希望通过呼吁专家们对整个企业负起责任的办法来化解他们自肥的问题。但这个办法与专注原则相矛盾。富于想象力的领导和巧妙的沟通可以有助于解决这个问题，但成功的把握依然不是很大。 　　第二个缺陷在于工作的性质会不断发生变化。装配生产线大都已经实现了自动化；大脑已经取代肌肉成为了关键的增值要素；我们现在都是知识工人，或很快就将成为知识工人。所以专注将不再能带来这么明显的规模经济效益了。事实上，在同一个地方集中太多的脑力工作者会使工作效率降低。现在我们需要的不是专注而是突破：市场突破、技术突破、未来的突破。大多数组织都想成为灵活精干的组织而不是臃肿廉价的组织，但是如果专注就很难精简，如果太局限于狭窄的专业就很难做到灵活。在这个新的自动化的、快速变化的世界里，这个古老的公式已经过时了。 　　第三个缺陷是“劳动细分”。劳动细分的心理成本已经研究得很清楚了。毕竟专业化就意味着限制。如果你是一位医学顾问、一位教授或者一位研发专家，那么给你分配一块或者让你自己选择一块小小的区域，让你去深入发掘，那感觉应该是很棒的。每一天都是新的一天，虽然你所关注的事物始终没有改变。然而如果周围都是混凝土，而且地下一米还是混凝土，那么这种挖掘就很没有意思很无聊，甚至让人变得麻木不仁。但如果想要获得利润的话，这种狭小局限的专业化又是必须的。 　　结果是可想而知的。工作变得机械化，并且工作的目的只是为了获得外界的报酬。这样一来，找机会劫持组织以自肥的诱惑力就更大了。另一种做法就是逃避工作。在北欧，旷工和病假都维持着一个相当固定的比率——每年每个工人15天。这样高的数字只能是表明工人根本无心工作。对于组织来说，这意味着整整7%的工资付之东流了。 　　等级制度是自然现象（第二个假设） 　　长期以来，组织一