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来自创新前沿的经验——IDEO首席执行官Tim Brown专访 Tim Brown的企业专门从事创新工作，他介绍了自己在职业生涯中获得的一些经验教训。 2008年11月 ? Lenny T. Mendonca and Hayagreeva Rao 许多企业都声称自己是创新公司，但很少有公司能说自己以创新为生。而IDEO公司就是这样一家以创新为生的企业，它是一家产品设计、服务设计和体验设计的设计商，所设计的内容从苹果公司首款面向大众市场的计算机鼠标，到纽约普拉达（Prada）商店的外表，再到密苏里州圣路易斯SSM DePaul医疗中心病人护理的提供模式，无所不包。 IDEO对创新的全神贯注使其成为寻求创新真知灼见的高管们所心向往之的港湾。该公司与其他企业、非营利组织和政府机构进行深入合作的经验，为其提供了宝贵的视角，让人看到成功与失败的创新努力之间的区别所在。不过，诚如IDEO的首席执行官Tim Brown随即指出的那样，IDEO的经验并非放之四海而皆准。 IDEO诞生于1991年，由3家设计事务所合并而成，从成立之日起Brown就一直供职于该公司。他于2000年出任首席执行官，在那以前，他分别负责过IDEO欧洲分公司和旧金山分公司。多年来，Brown一贯主张通过行动——研究客户，设计原型，测试，优化——来开发创意而不是单靠抽象思维1。 麦肯锡公司的Lenny Mendonca和斯坦福大学教授Hayagreeva，在IDEO位于加州Palo Alto的办公室对Brown进行了专访。Brown谈到了他对IDEO以及其他组织的创新工作的见解。他谈话的重点并不是设计原则，而是领导在激发创造性的过程中应发挥的作用、有时会妨碍创新的诸种障碍，以及真正有助于产生创新思维的激励措施。他还探讨了在公共服务机构中的创新机遇，以及用户创作的网络内容的前景。 Tim Brown 个人情况 ·1962年6月24日出生于英格兰普雷斯顿 ·已婚，育有两个子女 教育背景 ·1985年毕业于英国纽卡斯尔的Northumbria大学，获工业设计学士学位 ·1987年毕业于伦敦皇家艺术学院，获设计硕士学位 工作经历 IDEO（1987年至今） ·总裁兼首席执行官（2000年至今） ·IDEO欧洲分公司负责人（1995年~2000年） ·IDEO旧金山分公司负责人（1992年~1995年） ·设计师（1991年~1992年） ID TW0公司*（1987年~1991年） ·设计师（1987年~1991年） ????*IDEO于1991年由三家创始公司合并而成，ID Two是三家公司之一 其他情况 ·目前担任加州艺术学院理事会成员；Acumen基金会顾问委员会成员，Acumen基金会为非盈利性全球风险投资基金，主要关注改善贫困人口的生活条件 ·2004年获加州Pasadena设计学院艺术中心荣誉理学博士学位，并于2005年被任命为英国纽卡斯尔Northumbria大学设计专业客座教授 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您多次写文章并发表讲话，介绍IDEO的设计理念以及对于其他企业可能的借鉴意义。而IDEO作为一个组织有何经验教训可大家分享？ Tim Brown：每次我们开始谈论创新、IDEO和其他组织时，我总会感到有点紧张，因为我们公司与众不同的是：我们所做的一切就是努力产生新创意，然后将新创意推广到全世界。我们不必做任何其他事情；我们只是管理一个非常微小的公司。但是，正是由于我们不必关注许多其他的事情，我们才可以完全彻底地专注于实验，才可以集中精力为探索创意而探索创意，并且才可以将许多不讨人喜欢的人汇聚到一起工作。 我注意到一件事，那就是，如果我们花费太多时间关注如何按时按预算完成我们的项目——管好我们这类企业——那么，我们所产生的创意就不会太好。因此，我们谈得多的是管理紧张压力。事情的一方面是管好一个企业，另一方面则是营造最具创意的文化。你必须二者兼得。偏废任何一方都不可取。你必须上下求索。对我而言，这并不让我担心。但对有些人而言，这会把他们逼疯。 《季刊》：我想，这种紧张压力在其他努力创新的公司也会存在。有什么方法能帮助他们应对？ Tim Brown：尽管企业希望所有人都随时随地考虑创新的问题，而事实上，每个人都有自己的工作要做。因此，创新不是一种连续不断的活动；它是一种基于项目的活动。如果你在选择项目、启动项目、做项目和完成项目方面没有一套适当的流程，你永远也做不好创新工作。项目需要某种形式——你会给项目取名，以某种方式管理项目，以某种方式资助项目。这听起来很简单，但是实际上，许多企业中并没有明白一个好的项目实施执行流程的重要性。 《季刊》：在激励创造性和创新方面，领导的作用是什么？ Tim Brown：在高层领导全身心地投入