第07讲顾客价值评价和选择.pptVIP

September 2002 NJU 贾良定 第七讲 顾客价值评价及其选择 1、顾客价值评价 2、顾客选择 1、顾客价值评价 (1)顾客价值 价值只能由最终用户来确定；而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品或服务来表达时才有意义。 价值是由生产者创造的。 顾客价值=效益/成本。 降低顾客成本/降低顾客失败风险 提高顾客的效益 (2)买方价值链 企业通过以自己的价值链影响顾客的价值链，从而达到降低顾客成本和提高顾客效益的目的。 企业不仅以其产品影响顾客价值链，它还以其他活动，如后勤系统、定货系统、销售队伍以及应用工程设计队伍等对买方价值链产生影响。 企业为顾客创造的价值是由价值链和买方的价值链之间联系的全部射线确定的。 (3)与顾客对话 通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。 这样做，就要暂时不考虑现有的资产与技术，而要： 在把强有力的专职生产团队配备在生产线的基础上重新考虑企业， 重新定义企业中技术专家的作用， 并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。 通过与用户对话，确定出用户价值链，建立企业价值活动与用户价值活动的各种联系。企业的竞争优势来源于这种联系的不可模仿性。对手要么对此熟视无睹，要么束手无策。 2. 顾客选择 一个产业所面临的顾客群很少是同类的。 因此，顾客选择即选择目标客户，成为十分重要的战略问题。 广义地说，只要有可能挑选，企业就应向最可能赢利的顾客(好的顾客， good or favorable)推销产品。 企业不仅要能找到好顾客，而且要能创造他们。 (1)顾客素质评价四标准 相对于企业能力的购买需求； 增长潜力； 结构地位； 固有的谈价能力 运用这种谈价能力要求低价的倾向 服务成本 这四项标准不一定同向变动，因此，好顾客的最终选择常常是在企业目标指导下，对这些因素的衡量和平衡的过程。 相对于企业能力的购买需求 顾客特定的购买需求要与该企业的相对能力相匹配。 查明顾客的购买需求，实际上要辨别出客户购买决策时所有因素以及购买交易(发货、运输、货单处理)所涉及的所有因素。然后根据这些信息对个别顾客与顾客群进行排队。 认清企业能力用上一讲的方法。 买方行为模型 整体产品概念 顾客的增长潜力 决定因素： 顾客所在产业的增长速度； 顾客的基本细分市场的增长速度； 顾客在产业中及主要细分市场的占有率变化。 家庭用品顾客的增长潜力决定因素： 人口统计因素； 购买数量。 如果特定顾客处在获取市场份额的有力地位，则即便处在成熟或衰退的产业，企业也可能获得相当大的增长。 顾客固有的谈价能力 与卖方的销售量相比，他们的购买量小； 他们缺乏合适的挑选来源； 他们在选购、交易或谈判中在付很高代价； 他们缺乏可靠的后向一体化的威慑力； 他们转换卖主时的固定成本较高。 为适应新的供方产品而进行产品修改的成本； 试用与证明新的供方产品的可替代性的成本； 重新培训雇员的投资； 使用新的供方产品所必需的新辅助设备的投资； 建立新的后勤系统的成本； 断绝原有关系的心理障碍。 (2)顾客选择与战略 顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品； 选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。 客户选择的战略意义： 低成本企业可向强大的、价格敏感型客户出售产品并仍能成功； 无成本优势或歧异化优势的企业如果期望其盈利高于一般水平，必须对顾客进行挑选； 战略可以造就出好顾客或能够使顾客的素质改善。 精明的卖主还会绕开对价格敏感的决策者而转向另一位对之不甚敏感的决策者。 制定战略可以看作一种造就好顾客的方式。 扩大顾客选择基础： 方法一：企业向顾客提供提高增值的机会。 提供反应迅速的客户服务； 提供工程上的协助； 提供信用与快速交货； 增添新的产品性能。 方法二：使顾客重新确立对产品功能的认识，即使在产品或服务不变的条件下。 再售价值； 维修成本及产品寿命期内的损坏次数； 燃料成本； 创收能力； 安装或附加成本。 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地 知利危 知彼知己 识长短 扬长避短 趋利避害 满足顾客 目标市场 地 彼 己 顾客 外部环境和内部实力研究 深谙顾客 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产运作 外部后勤 营销销售 服务 利润 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产运作 外部后勤 营销销售 服务 利润 企业与顾客价值链之间的联系 (4)了解真正买方 使用者不一定是真正买方。 真正买者负责评价和解释产品的实际价值和价值信号。识别做出购买决策的具体人或人们，将影响产品的附加价值。 付款人不一定是真正买方。 如医生