个人与团队管理-PPT.ppt

个人与团队管理;教学资源;通 用 管 理 能 力;如何使用通用管理能力知识体系;;文字 教材;7;概括每一单元的主要内容和知识脉络;通过思考及训练，解决实际问题;第六单元 团队建设第二十章 团队内部管理;团队中个人的技能;12;案例讨论过程;14;15;16;关于互补性;团队的定义及理念;团队的要素;技能;高绩效的团队特征;团队效力圈;绩效; 团队的愿景与目的;;团队建设与改善;关于团队成员互补的技能;所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能 如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能;关于共同目的和业绩目标;所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进;你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任 有没有“团队只会失败”的感觉;团队成员达成绩效之必备;团 队 凝 聚 力;工作压力 连续运做的需要 交接班制 兼职或灵活工作;完美者;实干者;实干者;协调者;协调者;推进者;推进者;创新者;创新者;信息者;信息者;监督者;监督者;凝聚者;凝聚者;完美者;完美者;技术专家;技术专家;创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。;主意;实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限;序号;什么是冲突？;如何看待冲突;建设性冲突;破坏性冲突;竞争;竞争策略 ;竞争策略 ;★当快速决策非常重要时，如紧急情况 ★执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 ★对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 ★对待企图利用你的非竞争行为的人;迁就策略 ;迁就策略 ;★当你认为自己错了 ★当事情对他人更具有重要性 ★为将来重要的事情建立信用基础 ★当竞争只会损坏你要达成的目标 ★当和谐比分裂更重要 ★帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训;回避策略 ;回避策略 ;★当事情不是很重要 ★当自己的利益无法满足时 ★面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 ★让人冷静下来 ★获取更多信息比立刻决定更有优势 ★当他人能更有效地解决冲突;合作策略 ;合作策略 ;★双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 ★当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点 ★需要解决问题的不同角度 ★获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张;妥协策略 ;妥协策略 ;;冲突处理原则 ;营造团队意识的困难;个体发展同组织目标的关系;良好的决策过程;设计一支管理团队;练习及考试问题;第八单元 变革管理第三十一章 对变革的反应;迅速的;接受; ;变革中的人的因素;案例：为什么效果会相差如此之大呢？;对变革的反应;变革中的角色;接受周期;适应循环;解冻;员工消极态度;员工积极态度;抵制原因和减轻抵制的方法;变革计划的六个环节;变革力场分析;力场分析;变革的三个阶段;变革领导模型;不同的领导风格;主要交流分享内容;一级企业培训师 文诚毅MBA777@126.comIMbXqMPuO0D4HdvO$)btZHi(A*K-Nd*mS2AY)WVoNWJtURO+sUfx3w8dZHQZ5D-r47O*O#1R)kqlGvdH+Z0WSacWBeJgHmc*rlXgpIZERTLE+pPVL$V3#9DLilDYGk6c1OB8xocP*VJfxX