副总经理权责.docVIP

副总经理工作职责及方法 直接上司：总经理 直接下属：生产部、业务部、品质部、PMC部、行政部等部门主管 副总经理向公司总经理负责，受总经理委托主持公司日常工作，并完成下列工作： 组织编制年度营销目标及计划、各项费用指标分析、人力资源的配置、生产控制和对策方针。 各部门主管人员的人选提名及年度合同的签订。 组织销售人员对市场开发及管理，并保证完成月度目标计划、年度目标计划。 加强营销团队的管理，提供完善市场拓展方案并保证年度目标的完成。 建立健全的劳动人事和薪资制度，组织员工的培训，培养全体员工的协作精神，提高员工的素质和士气。 年度品质政策的制度及品质保障，提升企业竞争力。 完善公司各管理制度，组织拟定公司员工聘用、升级、加薪、奖惩与辞退方案。 制定各级人员的月度考核，年度考核标准及方法。 成本控制及各种费用限额发生。 制度各种物料及成品安全库存基数，降低不良资产库存，加速成本回流。 建立供应商供应系统，降低采购成本。 建立物料控制方案，物料损耗控制在限定标准范围。 制定物料成本管理，做到各物料用途明细，谁浪费谁负责。 加强产品开发管理，降低开发成本。 完善各产品材料分析、标准书及原始资料的建立。 工作开展方法： 1、销售管理（业务部） 内销： 年度销售目标的确定，月度目标的确定。 终端维护：产品知识培训、销售技巧培训。 产品定位：挡次、市场、价格、消费趋势。 销售培训资料建立：公司介绍、组织结构、材料介绍、产品知识、营销理念等。 销售模式：中间商、直销。 销售政策：成熟的市场运作模式、需做市场推广模式、区域市场的界定。 销售团队管理：薪资提成及发放、费用（差旅、通讯等）。 库存、出货管理等。 外销： 监督区域市场的开拓，建立营销网络，完成外销目标任务和开拓任务。 监督评估客户信誉，销售合同签订及合同执行各环节。 客户档案管理的建立，做好售前、销中、售后服务。 货款的回笼，规避呆、滞、死账。 2、现场管理：(生产部主管) 1）车间规划设计 A、对车间、仓库进行规划，工作区、物料待料区、半成品待料区的空间。 B、制定车间平面规划图，设定责任区，分配到具体个人。 C、整理，消除车间死角，剔除不用的或不常用的物料及机器设备，使车间空间利用率最大化。 D、区域规划，以黄色斑马线进行区分 E、挂标识牌以部门或组别进行区分 F、制定机器设备保养卡，定时定人定卡进行保养，清洁、维护。 G、制定机器设备操作规程 2)建立机器设备保养风险评估系统 A、制定机器设备保养卡，定时定人定卡进行保养、清洁、维护 B、建立机器设备零配件使用寿命评估系统，降低机器设备因维修、零配件加工 购置的时间耽误，为顺利生产提供保证。 C、将机器设备的保养与各使用人员、干部利益挂钩，加强各级人员的责任 3）成立ISO推行委员会 A、确定各级委员的职责 B、制定ISO推行管理办法 C、确定培训期、导入期、稳定期 D、制定稽核管理办法 3、生产能力提升 1）目标细分：制定年度销售目标——月度销售目标——日工作任务目标——个人 目标 2）制定生产计划（PMC） A、制定生产出货计划 B、制定生产进度计划排期表 C、确定各工序完成时间 D、制定员工个人日生产任务栏 E、制定生产计划表 3）制定次日工作任务（生产主管） A、生产主管制定各部门次日工作任务 B、各部门制定各组别次日工作任务 C、各组别在当天下班前必须将次日任务分配各员工 D、员工日工作任务必须注明在个人日生产任务栏上 4）制定物料计划(PMC) A、制定物料进度计划 B、制定物料进度电脑共享资料 5）制定生产计划管理办法 6）责任判定 A、以产品部门移交单判定责任 B、以联络单追踪区分责任 7）召开生产早会 A、核对前一天工作完成情况 B、局部调整当日工作计划 C、对未完成的部门干部进行惩罚 D、核对物料进度 E、解决品质异常问题 F、讨论出货计划更改事项 8）机器设备风险评估 A、建立机器设备风险评估标准 B、建立风险等级 C、零配件库存设定 9）个人生产任务分配技巧：按能分配 A、淘汰部份配合度、质量意识差、技术差的员工 B、提升员工工作积极性 4、完善产品研发资料 1）材料分析表 A、材料分析表是公司运作唯一的标杆，是一切费用发生的唯一依据 B、是成本核算唯一标准 2）检验标准、作业标准 3）工艺流程说明书 4）标准工时的确定，检验已有单价是否合理 5、品质提升： 1）建立检验标准（依照行业标准制定公司标准） 2）生产、品质干部专业知识的培训，作业员品质意识、操作标准的培训等 3）品质统计 A、统计分析各不良原因不良率 B、统计本月不良原因事件解决方案 C、将解决方案列入产品特异性标准内 D、追究控制不力相关人员责任 4）品质计划 A、根据品质统计分析原因 B、制定下一月品质目标（各不良率控制应比上月