xx集团公司运行管理规范化的技术和方法.ppt

授权的两个方式 岗位授权 指令授权 岗位授权 它具有高度的稳定性。 它对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。 它有助于企业组织内容的相互协调。 它有助于发挥下属员工的主观能动作用。 优点 　　它是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。 指令授权 灵活性大。可有效地快速调动资源对外部环境的变化做出及时有效的反应。 授权风险小。指令授权都是一次性，随着指令任务的完成，所授给的权力自然而然地终止。接受授权的人无法越权和滥用权力。 优点 　　它是上司主管临时性地向他的下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时，伴有的权力授予。 下属得不到应有授权的四个原因 上司对他没有足够的信任，不敢授权给他； 上司本身也不具备他所需要的全部资源； 上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人； 他本人不愿接受所授权力。 一是上司本人不具备这种资源，而他却又必须去做这个事。 二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。 用人的错误 。 上司感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。 因为权和责是联系在一起的，他不敢承担责任。 授权适当与否检验的11个标准 你是否经常感到工作繁重不堪，常常感到难以应付？ 你是否经常加班，甚至误了进餐时间，或者把公事带回家？ 你是否因工作关系而无法享用每年的假期？ 你是否经常花很多时间用于处理许多标准明确的常规性工作？ 你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？ 下属中有人能比你更出色地做好这件事情吗？ 下属完成这件工作对你来说有确实的帮助和益处吗？ 下属中有人能以与你接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但也基本上在可接受的范围之内。 下属中有人能以比你低的薪水完成这项工作吗？ 如果你在明天之前不能做这件事，而下属中有人能在今天就完成同一项工作吗？ 如果预计这类任务会在今后大量出现，你可以让下属尝试去做，以使之今后成为你得力的助手吗？ 授权规范化的有效途径：权力细分 流程细分 等级细分 职能细分 项目细分 权力细分 权力细分实际上也就是通过把一个笼统的权力通过细分，分割为对应具体岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。 权力制衡 前提 流程细分 制衡作用 在流程管理模式中，越权的问题可以有效地避免。因为在这个流程上，任何一个人的越权行为都是对他人权力的侵犯，从而使流程本身对这种越权行为起到了制衡作用。 滥用权力的问题也可以有效地避免。因为在整个流程运转中，所授给的权力都是对应其所承担的特定流程环节上的工作责任，权力是具体的、明确的，享有这个权力的人无法把它挪做他用。 把企业的各项工作按照流程来进行组织。 3－3、企业组织运行管理规范化 3—3—1、企业组织运行管理规范化的标准 3—3—2、管理沟通规范化 3—3—3、管理授权规范化 3—3—4、指挥规范化 3—3—5、企业组织运行管理规范化的三个必有制度 　　它是上司主管直接向下属员工发号施令，把他的意志要求下达给特定下属员工，让这特定的下属员工按照这种指令行动。 必不可少 但不可过多使用 指挥 企业组织运行不同于军队打仗，不能主要靠指挥推动 四个区别 协调配合的随机性不同 员工的工作都有具体明确的目标要求 只能有打败敌人这样的总目标 常规性的工作 随着敌情的变化而不断调整 秒新分异 日新月异 在企业组织架构设计中已作了明确界定 长官来调控 工作具体目标明确化程度不同 活动内容的稳定性不同 所面对的外部环境变化速度不同 企业组织运行 军队打仗 仅仅靠指挥推动的管理是最没有效率的管理，甚至是衰亡的前兆。 指挥有序的标准 指挥行为规范的四条途径 对发号施令的管理者，严格行为规范，没有无法预测的灾害性事件的发生，不允许越级指挥，并把它作为管理者的一项基本修养固定下来。 对接受隔级上司指令的下属员工，用制度明确约定：当接收到隔级上司的指令后，必须及时与直接上司沟通，反馈信息。 只有在对自己的常规工作和直接上司交付的工作没有任何妨碍的情况下，才能允许不经直接上司认同就执行隔级上司的指令。 如果一时无法让直接上司知晓隔级上司的新指令安排，则须向隔级上司明确汇报直接上司的已有安排。若隔级上司仍需要执行他的指令时，才能执行。隔级上司比直接上司有更大的权威，隔级下属不能抗拒其指令，但必须让直接上司或者隔级上司权衡这不同指令的优先性，下属不能自作主张。 不能越级 3－3、企业组织运行管理规范化 3—3—1、企业组织运行管理规范化的标准 3—3—2、管理沟通规范化 3—3—3、管理授权规范化 3—