2009佰草集分析报告.ppt

上海家化是国内规模最大的化妆品行业的上市公司，在国内化妆品行业中居于绝对的龙头地位。 “六神”占近一半的营业收入，而“佰草集”则是近几年增长的主要推动力，其高达70%的毛利率水平是其他本土化妆品不能比拟的。公司计划于2010年上海世博会正式推出高端品牌——“双妹” 。 即使在宏观经济减速和消费购买力下降的背景下，2008年以来公司仍然能够较快增长。预计未来三年公司的年均复合增长率超过30%。如果宏观经济有所好转，不排除其业绩将加快提升。 上海国资改革向有利于公司现任管理层的方向发展，将从制度上保证公司的可持续发展，形成多方利益的最大化。 竞争优势 竞争优势 竞争优势 竞争优势 竞争优势 前景分析 前景分析 前景分析 经营展望 业绩预测 D、创新销售模式---直复营销 1、利用internet 等新兴渠道可以开发出更多成本更抵，而效益高的渠道销售模式 2、佰草集27万会员的顾客数据，足以成为佰草集开拓直复营销的基石 (直复营销具体操作方法在下面国外销售渠道一起列举 ) 佰草集国外销售渠道 初涉国际，取得经验 2002年11月，上海家化开始尝试选择将香港作为“佰草集”进军国际市场的试验田。 但由于香港消费者只把“佰草集”当作大众护理品牌，还有“佰草集”在国外市场的水土不服，导致了设立专柜的传统做法失败了。 2007年，“佰草集”的专柜搬到“万宁”这样的大型护理超市，并放弃“自我代理”的模式，转而寻找当地的代理商，销售业绩才逐渐提高。 上海家化从在香港市场的试水当中，总结出了“佰草集”进军国际市场的失败原因： 佰草集在香港上市，照搬内地的专卖店营销模式，不能形成本土化。 佰草集在香港布局销售网络投入了高额的费用，导致巨大成本。 陌生环境对新近品牌有抗拒，而且存在“品牌认知基础”的问题，要解决抵触问题，需要大量成本。 以前国外的渠道模式：生产企业→顾客 代理商 顾客 生产企业 修正后的国外渠道模式： 佰草集选择代理商的标准 丝芙兰 独家代理 必须拥有庞大的销售网络 有能力解决 “品牌认知基础”问题 形象必须正面 丝芙兰与佰草集之间的博弈： 在佰草集准备向海外扩张的同时，丝芙兰同样有意拓展手足类的护理产品。 经过持续三年的博弈，上海家化与丝芙兰建立了合资公司（中国），佰草集就顺理成章地进入丝芙兰的销售网络。 从双方间的长时间博弈以及双方建立合资公司可以看出，上海家化（佰草集）在进攻海外市场从“合作伙伴关系优化”的渠道基石进行设计 。 同年，佰草集进入再次进入香港市场同样采用此类方式，选择与“万宁”合作，与丝芙兰的合作方式如出一辙。 初涉告捷： 佰草集通过丝芙兰的销售网络正式登陆巴黎后，便受到消费者的青睐 。 印证当时选择丝芙兰的确可以消除很多高额成本的渠道建设问题与品牌认知问题。 从长远战略预见，如果丝芙兰是佰草集在国外的唯一代理商，不利于开拓欧洲市场，而且容易受到丝芙兰（单一渠道商）的“威胁”。并且相对地缩小了佰草集国外销售渠道的广度 。 所以佰草集应该在维系代理商的关系同时，积极开发新的渠道。 利用波特五力模型分析国外市场上佰草集的渠道建设： 顾客 购买者的讨价还价能力 供应商 供应商的讨价还价能力 替代品 替代产品或服务的威胁 行业竞争者 竞争企业间的对抗 新进入者 潜在新竞争者的威胁 1.供应商： 现今佰草集在国外地区采用单一代理商的模式。如法国地区：丝芙兰；香港地区：万宁。这样的情况下，佰草集对于渠道的建设的话事权就减弱。 2.顾客： 从顾客的让渡价值来看待渠道建设，如果可以在渠道商减少顾客时间，金钱，体力和精神的成本就可以获得利益增加。这也是渠道上可以做到的一环。 3.行业竞争者： 这具体表现在行业竞争者与渠道商之间的博弈。当竞争者让利更多，就必会削弱佰草集的渠道优势。 根据以上情况，在波特三大战略中，佰草集在渠道建设可以选择： 1、成本领先战略： 这里的成本领先不是从佰草集拥有渠道商成本方面理解，而是从佰草集的财务情况理解。从国内的一些财务报表看出，压缩渠道成本而增加效益是佰草集在外扩张的正路，既然不能在成本上“节流”，就必须在其他方面“开源”，从而达到成本领先。 2、差异化战略: 这里的差异化主要是两个方面理解。一：佰草集初涉海外，渠道单一，从自身来说，必须进行自身渠道之间差异。二：利用中国元素，创建与国外相异的渠道策略，尽管本质可能相符，但是从一般消费者的认知上