CEO报告.docx

企业总体经营分析报告（总经理——CEO）一、SWOT分析（外部的机会、威胁、内部的优势、劣势）1、SWOT即一种企业战略分析法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。做战略部署就是把企业所能做到的和可能做到的进行最大利润优化。2、首先是S即优势分析：①我们公司有三条手工生产线、两条半自动生产线。而且我们在第三年的时候这些生产线就已经全部投入生产，也就是生产线的使用率高，收益大；②比起其他企业我们的一方面战略优势是不实用高端的生产线生产低端产品，不生产P1，这样可以得到利润优化；③第三年没有完成区域、国内、亚洲的市场开拓，低广告投入高订单产出。④团队内部善于协作沟通，是做好一切竞争准备、战略计划的基础。3、W即劣势分析：第一年的时候广告投资太少了没有抢占市场先机，只拿了一个产品的订单，现金流短缺，一定程度上影响了公司的发展。4、O即机会分析：①先与其他公司打开了本地市场，第二三年一直占据着本地市场，销售订单有了基本保障，而且我们主打的P2的销售价格在这个市场里也是相对较高的；②生产线较高，产能大，在后面几年里顾客需求大订单多，我们可以得到更多的利润。5、T即威胁分析：①不能准确的把握需要ISO9000与ISO14000资格认证的市场，导致扩大了广告投入量增加了资金负担；②七个公司中的五个都看好P2与P3产品，拿订单的时候未免会有些竞争，特别是在区域市场上。综上，针对这些方面我们都采取了相对应的战略调整，最终使得公司五年下来是相对不错的一家。二、战略集团分析作为企业的CEO，我在经营的过程中对每年年初都做出的各项决策进行了具体项目的统计如下所示。针对企业内部的结构规划需要做到知己知彼，这样才能够百战不殆。战略是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一种战略定位并不能保证获得持久优势。好有就是他人的效仿要求决策者对战略进行取舍。企业的生存与发展离不开市场，企业开发市场的前提条件是充分透视市场。只有在充分认识市场和把握市场的前提下，企业管理者才能够确定生存发展战略，决定经营理念，指定产品研发计划和营销目标。决策需要以市场需求为导向进行决策，如果对规划和市场预测不能了然于胸，难免会造成决策的缺漏，而决策的失误会影响模拟经营的整个过程。企业经营需要有长远的规划，经营初期的企业规划会影响企业后几年的发展，所以就需要有战略管理的目光和远见。既然要做企业，就是以盈利为出发点的，赚更多的钱就是我们的经营理念。出发点和归宿都是以利益最大化为宗旨，作为管理决策者的CEO就应该仔细分析商业新闻，做好内部规划。三、竞争对手分析（与本企业同处一个战略集团内的企业）在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。四、企业战略定位从战略成本管理角度看, 战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。确定要采取的竞争战略, 明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。准确地判断企业所面临的竞争环境, 是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境, 市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。因此, 战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析, 使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势, 从而以此来确定企业的竞争战略。1.成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制, 在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低, 从而成为行业中成本领先者的竞争战略。成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种, 其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中, 成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位, 那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平, 就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比, 成本领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性, 如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的, 其持久性就会存在。企业可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。2.差异化战略差异化战略是指通过产品研究开发, 力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品, 以获得竞争优势的竞争战略。简言之就是要标新立异、提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特