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XX实业股份有限公司 绩效指标体系 （讨论稿） 目　录 第一部分 导言 8 第二部分 KPI及GS指标 12 第三部分　部门及岗位绩效指标库 23 高层管理人员 24 行政副总业绩考核指标 24 经营副总业绩考核指标 26 财务总监业绩考核指标 28 工程总监业绩考核指标 29 总经理助理业绩考核指标 30 办公室 30 办公室主任业绩考核指标 30 党群主管业绩考核指标 32 行政主管业绩考核指标 33 文档管理员业绩考核指标 34 网络管理员业绩考核指标 35 文字秘书业绩考核指标 36 企业文化管理专员业绩考核指标 37 法务专员业绩考核指标 38 司机业绩考核指标 39 人力资源部 40 人力资源部经理考核指标 40 员工发展专员业绩考核指标 42 人事行政专员业绩考核指标 43 薪酬福利专员业绩考核指标 44 绩效考核专员业绩考核指标 45 财务部 46 财务部经理业绩考核指标 46 总帐会计业绩考核指标 47 预算会计业绩考核指标 48 核算会计业绩考核指标 49 资金会计业绩考核指标 50 资金会计业绩考核指标 50 出纳业绩考核指标 51 资金结算中心主任业绩考核指标 52 分子公司财务经理业绩考核指标 53 审计部 55 审计部经理业绩考核指标 55 审计专员业绩考核指标 57 投资发展部 58 投资发展部经理业绩考核指标 58 战略管理专员业绩考核指标 59 发展策划专员业绩考核指标 60 信息分析专员业绩考核指标 61 技术工程部 62 技术工程部经理业绩考核指标 62 设备与安全管理专员业绩考核指标 63 规划设计工程师业绩考核指标 64 工程管理工程师业绩考核指标 65 工程预算部 66 工程预算部经理业绩考核指标 66 预算管理工程师业绩考核指标 67 经营管理一部 68 经营管理一部经理业绩考核指标 68 运营管理专员业绩考核指标 69 统计分析员业绩考核指标 70 经营管理二部 71 经营管理二部经理业绩考核指标 71 运营管理专员业绩考核指标 73 统计分析员业绩考核指标 74 证券事务部 75 证券事务部经理兼董事会秘书业绩考核指标 75 证券事务专员业绩考核指标 76 清欠办公室 77 清欠办公室主任业绩考核指标 77 清欠专员业绩考核指标 78 第一部分 导言 一．本关键绩效指标体系作为《大连XX实业股份有限公司考核管理制度》实施的基础而被提供。 二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。 平衡计分卡简介 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。 财务层面：公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 平衡计分卡体系特点 平衡记分卡体系包括事前和事后指标； 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡； 在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现； 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标； 三．平衡计分卡四个方面指标的要求 财务方面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析，使这些方面最终在财务指标上得到反映。 客户方面 企业应以目标顾客和目标市场为导向，客户面的考核是检验满足核心顾客需求的关键方面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户对产品最关心之处不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。 内部营运方面 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。 学习成长方面 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计