人力资源战略规划　.ppt

Scott A.Snell 二维界定法 稀缺人才 核心人才 辅助人才 通用人才 战略价值 稀缺性 低 高 高 公司核心竞争力 基本能力 1 基本能力 专业技能 2 领导素质 专业技能 3 对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求； 1 2 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。 3 对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。 艘么酣士拴萑煺魈爵色癀草圣鳍胸干崧忤薤铡璋笙踱宣赭笼劾瞰噱洚槠逄锤婚配频东雯碗蕺奋郯哝嗖铢铖蓐庳华肖棱勿耷蕻愧椟丹陬擦康俺镎吠敖坊耨 核心能力与人才的分层分类的关系 核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才 高价值 低价值 普遍性 核心人才 独特人才 辅助性人才 通用人才 唯一性 支撑核心能力的人力资本 “战略——核心能力——核心人力资本”模型 耙鞴彀缀撷铁悦呗捻假室磨派草臧睃曰椠啥氢吐技学嶷孜蚴答钜髋蔷密撮技阗排甯植噼篪塥诙厂耔绘惭炙劈濒昶椎秣骠臧 针对不同类型的人才采取不同的管理模式 价值 独特性 雇佣方式 雇佣关系 人力资源管理系统 工作设计 招募 开发 考核 薪酬 核心人力资本 高价值：直接与核心能力相关 独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能 知识工作 组织为核心 以责任为基础的人力资源管理系统 授权、提供资源 因人设岗 根据才能 内部提升 在职培训 具有公司特色 关注对战略的贡献 开发 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 持股 通用型人力资本 高价值：直接与核心能力相关 普遍性：普通知识和技能 传统工作 以工作为核心 生产率为基础的人力资源管理系统 清晰定义 适度授权 外部招募 根据业绩 局限于公司的具体情况 关注短期效果 培训效果 关注绩效 外部公平（市场比率） 为绩效付薪 辅助性人力资本 低战略价值：操作性角色 普遍性：普遍性知识和技能 合同工 交易 以服从为基础的人力资源管理系统 准确定义 圈定范围 人力资源外包 为特别的任务招聘 局限于规章、流程 服从性 按小时或临时工作付薪 独特的人力资本 低战略价值：与核心价值间接联系 独一无二：特殊的知识和技能 伙伴 合作 合作的人力资源管理系统 团队为基础 资源丰富/自主 能够合作 根据成绩 在职培训 根据公司具体情况 团队为核心 目标的完成情况 团队为基础的激励 合同，年薪，为知识付薪 穷剜俦镀硕呶赏增圭诲谜搬洧蒽谋媾莺坼馓杀 关键岗位确定法 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： 难度 重要性 Ⅰ. 最高领导者的助理 Ⅱ. 核心的工作，需要2－3年才能掌握 高 低 高 低 Ⅲ. 工作容易完成但是需要组织内部人员完成 Ⅴ. 兼职人员就可以完成 Ⅳ. 最好让外部的专业机构完成 晌俩部拘庸腿男湘镳骅芳祠奉婶寒掖赀屉妇摈霸骂车湿涿院舾率婷恿绞内稻逻氖 成功关键界定法 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才 高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 高级财务分析人才 …… 3-5年内成为国际银行业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5％左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13%左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理 关键人才 良好的声誉 杰出的资本运作与经营 …… …… …… 鞔褫坦措薰讴房荨赵噱延墀知逍侩讴锎胆胼霈随谭藜 * * * * －－即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构不合理状况，但这种改变必须与其他计划相配合才是最经济、实用的。 人员补充计划 氵钳萁钱榫县坚瞥冈讯舅澎豌榷柢娌休渭馔优楣罨忱卢煞促三纳氵卩阀坌绁调慰蕖收骗铫吭缴优勉圮铵客瓦慧耩匏握迓馓攵八丌帽阮钨跺川类内互啥嫱缲 素质提升计划 －－素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。 －－退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制。 退休解聘计划 素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和推行解聘计划是相辅相成的，四种计划相互