人力资源外包风险、规避策略探析及ZT公司的案例研究.doc

人力资源外包风险、规避策略探析及ZT公司的案例研究 贾建锋1 冷媚2 （ 1. 东北大学工商管理学院 辽宁 沈阳 110004 2. 吉林大学商学院 吉林 长春 130012） 【摘要】本文由资源外包出发，介绍了人力资源外包的产生、界定及发展现状，对其优势进行了简要分析。在此基础上分析了企业实行人力资源外包所面临的来自外包商选择、文化差异、经营安全与员工四方面的风险并针对风险提出了相应的规避策略。最后，对ZT公司人力资源外包案例进行了研究与分析。 【关键词】人力资源外包 风险 规避策略 案例研究 0.引言 资源外包(Outsourcing) ,英文一词的直译是“外部寻源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的。[1]最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。 实践的发展推动了理论的创新，1990年，Gary Hamel和C．K．Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，发明了“外包”这个词。[2]所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 1.人力资源（Human Resource，HR）外包的产生、界定及发展现状 人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等绩效评估我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，以致外包前未能筛选合适的商，造成逆选择(adverse selection)的结果外包后，商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险(moral hazard)。/时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本，、分别代表企业进行HR外包时所获得的收益和付出的成本）。（2）为不对称产生的逆选择，为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，在外包后加强监督，抑制代理厂商的机会主义行为。企业亦需退出机制与备援方案，以备无法改善时，转换代理厂商或收回自行处理。 图1：HR外包商选择流程 Chart 1: Selective process of outsourcing enterprise 在文化差异上，企业应与商密切沟通，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。 图2：HR外包决策矩阵 Chart 2: Decision matrix of HR outsourcing HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。 5.HR外包中需要澄清的几个问题 企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整。 加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们