人力资源管理在跨国兼并和收购中的作用.doc

毕业论文附件：英译汉（译文） 题目： 人力资源管理跨国兼并和收购中的作用鲁特·V·阿吉莱拉人力资源管理跨国兼并和收购中的作用 鲁特·V·阿吉莱拉在日益复杂的全球商业经济跨国兼并和收购（并购）已成为企业寻求竞争优势的主导增长模式人力资源管理（HRM）可以在合并过程中增值作用现有的研究和证据明确表明。由于跨国并购是一个量级以上的兼并，兼并和收购在日益复杂的全球商业经济（阿德勒，1997年）的竞争兼并和收购（并购）已经成为企业追求经济增长优势的的主要模式（凯普伦，1999年）（和，1997）1983年）、价值创造（哈斯帕拉夫, 1991年）、企业绩效（加尔布雷思斯泰尔斯, 1984查特吉1986年；布莱克本1989年）等发现，并购过程中的困难来自以下两个方面：缺乏一个令人信服的战略理念，可能协同作用和向被收购方支付过多费用的不切实际的期望。然而，尽管金融和战略研究已经大大增加了我们对并购的，研究了国际并购人性一面在人力资源管理领域和国际商业1988年；坤根-赫格蒂, 2001)。然而，现有的大部分对人力资源管理领域的研究是依赖于并购中的人事问题传闻证据的，这这种现象导致我们对国内并购缺乏系统化的理论（亨特和道宁，1990年； 波诺和鲍迪奇，1989年；马克和莫维斯，1998年）。第二，特别是在并购过程的早期阶段，这种源于边缘角色并由CEO们指定人力资源管理功能的并购缺乏对人力资源管理方面的关注。只有当并购实施后人力资源管理才能作为一个事后的想法来实施，在合并过程中，并购的文献都主要集中在财务尽职调查和战略问题上面。 对人事问题考虑欠周全是由于人力资源管理在并购整合过程中有发挥重要作用的潜力，例如，通过处理人事争议问题，强化新型人力资源管理系统和不同文化间的合作，提高领导能力和沟通以降低离职率。然而，历史文献根本就没有从理论的角度解释人力资源管理是怎样的一个系统以及如何通过帮助实现合并后潜在的协同效应，达到实践创造价值的目标。我们认为，战略文献提供了一个有用的出发点，是因为人力资源管理在并购整合当中扮演的角色在由收购方选择的战略依据上面是有条件的。特别是在并购整合阶段，人力资源管理应当同提高并购成功结果可能性的战略方式紧紧相一致。例如，人员编制决定将不同地取决于并购策略是否需要裁员或者是相反的要求保存人力资本和知识。我们通过观察并购整合阶段中组织资源、流程和价值观的影响来研究人力资源管理策略和并购策略之间的匹配性。 人力资源管理在企业并购整合中的一个额外困难便是，国内并购的实现协同效应要比国际并购容易得多。特别是不同的国家和组织环境可能会给人力资源管理系统造成众多不明朗因素，使得个别企业管理中的各种人力资源管理措施实施起来困难重重。原则上，我们不得不承认由于国家环境的独特性，使人力资源管理在跨国并购和收购的角色与国内并购的角色有很大不同。斯巴罗等（1994）指出如果没有一个收敛的论点，我们将承认企业之间在国际舞台上的差异主要源于企业的发展程度。也就是说，尽管证据表明了在跨国并购中许多人力资源管理措施往往汇集在一个最佳的能使人力资源管理角色更具可预测性的单一模式上，这仍然表明了在整合阶段实施的其他行为保留了合并公司一方具体的国家特点（蔡尔德，2001年；方克勒等，2002年）。正如蔡尔德和同事的观察结果一样，整合的问题不仅涉及到“多少钱？”而且还涉及到“建立在怎样的实践基础上？” 实际上，跨境整合的并购实施起来非常困难，这一切都归于无视被收购方国情的嵌入式收购模式。因此，为了明确人力资源管理在跨国并购过程中起着一个怎样成功的重要作用，我们不仅要弄清楚人力资源管理策略和并购策略间的匹配性，而且还要清楚在合并过程中的国家一级应急预案。这样做的话，我们可以得到一个关于环境条件与公司设立的结构和策略之间的“适当”评估（蔡尔德，2003: 244）。国情往往沿着不同层面而被划分为不同的情况，不同层面例如法律（拉布达等, 1998）、雇佣系统(马斯登, 1999)、经济组织和控制(惠特利, 1999)或者是公司管理制度(阿奎莱拉2003年)。若按照霍和绍斯基 (2001年)的观点，我们将国情分为包含大部分经济和公司生活的社会部分两个大类。我们建议，当两个公司合并同属于一个集团时，人力资源管理战略契合点要与之前分属于两个不同国家的公司战略区分开来。 总之，我们建议公司不仅有责任进一步了解收购战略中“什么”和“怎样”（例如，人力资源管理的作用），而且还要认清“哪一个”人力资源管理元素能够达到跨国并购实施的预期效果。本文是对这些问题进行阐释的一个理论尝试。首先，我们通过分析不同并购类型的战略理论基础来研究人力资源管理策略和并购策略之间的匹配性。然后，我们才来考虑如何在更广泛的制度背景下视情况来嵌入人事问题。以这些偶发事件和策略为基础，在跨国并购整合阶段