全面预算管理制度(参考).doc

全面预算管理制度 第一章 总则 第一条 为了保证生产经营和发展目标的完成，提高集团公司经济效益，适应现代企业制度和生产经营的需要，规范集团公司内部各环节的经济行为，加强和完善各项基础工作，充分体现企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的思想，强化全面预算管理，突出预算管理在集团公司经营管理中的作用与地位，特制定本制度。 第二条 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它通过对销售、现金收支、资金需求、成本费用、资本支出（投资）及财务状况和经营成果等进行全面预测，并编制预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表，反映企业未来某一特定日期的财务状况和某一特定时期的经营成果。 第三条 预算管理是集团公司内部各部门、各单位以及生产、经营、投资各环节高效、协调运转的集中体现，涉及企业管理的方方面面，因此，要努力健全和完善企业管理的各项基础工作，特别是计量、检验、定额和历史资料的统计积累等。 第四条 预算按不同的预算对象分为总预算和分预算。总预算是以集团公司总体生产经营为对象的预算，分预算是以集团公司所属各二级预算单位的生产经营或业务管理为对象的预算。 第二章 全面预算组织管理 第五条 集团公司设立预算管理委员会，预算管理委员会是集团公司预算管理最高管理机构，下设预算管理办公室，办公室设在财务部。 第六条 管理机构职责： （一）集团公司预算管理委员会基本职责： 1、审定集团公司年度预算预案，确定目标。 2、审定集团公司年度预算草案；下达集团公司年度预算书。 3、审定批准预算调整方案。 4、审定关系集团公司发展战略的专门预算。 （二）预算管理办公室职责： 1、组织各预算单位编制预算预案和预算草案，报预算管理委员会；根据预算管理委员会的意见修订草案，编制年度计划预算书报预算管理委员会批准下达。 2、负责协调解决预算编制过程中出现的问题。 3、负责预算调整方案的审查，并将调整方案报告预算管理委员会。 4、负责预算执行情况的检查与分析。 5、负责预算管理日常事务协调处理工作。 第七条 建立不相容岗位相互分离制度，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。 预算工作不相容岗位一般包括： （一）预算编制（含预算调整）与预算审批； （二）预算审批与预算执行； （三）预算执行与预算考核。 第三章 全面预算管理的内容 第八条 全面预算内容包括财务预算、业务预算、资本预算；按编制时间分为年度预算、月度预算。月度预算是指在年度预算框架内，根据市场变化趋势，按月对年度预算行细化分解和动态调整。 编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算，然后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。财务预算主要以现金预算、预计利润表和预计资产负债表等形式反映。 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、 生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算、营业外支出预算等。 资本预算是企业在预算期内进行资本性筹资、投资活动的预算，主要包括长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算等，以及固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等。 第九条 全面预算管理的具体内容主要包括：采购预算、销售预算、成本费用预算以及损益预算、现金流量（资金收支）预算、资本性支出（投资）预算、资产负债预算等。 第四章 全面预算管理的编制原则 第十条 归口管理原则。坚持集中一贯制的管理方法，充分发挥职能部门的作用，实行预算收支高度集中，具体业务都要归口到职能部门，二级单位预算方面出现的问题都要有职能部门解决，由职能部门负责。归口管理办法另行制定。 第十一条 实事求是原则。预算目标的确定要有可操作性，要建立在科学的基础上。目标确定后，要有相应的配套措施作保证。特别是重大降成本增效益措施的落实，既要考虑效益，又要考虑可能发生的投资，以及开始取得效果的时间。 第十二条 可控性原则。全面预算管理的实质是控制，预算管理的重点是支出和费用可控。 第十三条 先进性原则。指标要先进，费用要把紧。重要技术指标的确定一般要满足下列要求： （一）是本单位历史最好水平； （二）是同行业先进水平； （三）是纵横均不可比的指标要达到设计水平。 第十四条 全面覆盖、突出重点、抓住关键、逐步完善原则。集团公司内部一切经济业务行为都要纳入预算管理，无预算、超预算的费用不予安排资金。预算指标要层层落实分解，实现全员、全方位、全过程的全面预算管理。针对集团公司生产发展的不同时期，要突出重点，抓住关键环节，并逐步完善预算管理。 第五章