国外商业银行员工绩效管理的实践与启示.doc

借鉴国外先进管理经验 提高我行绩效管理水平 ——国外商业银行员工绩效管理的实践与启示 员工绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，为员工薪酬管理、培训管理和职业生涯发展等工作提供依据。近年来，我行绩效管理工作虽然取得了新的成效，但是总体来看基础还比较薄弱，特别是在评价标准和绩效管理流程方面，有必要学习研究国外商业银行先进的绩效管理实践，借鉴其先进经验，不断改进提高我行绩效管理水平。 一、国外商业银行绩效管理先进实践 （一）美国银行：“五次谈话”，充分沟通，直线经理和员工全程参与绩效管理 美国银行在绩效管理的各个环节都强调与员工的沟通，实行面对面的“五次谈话”。第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理（指业务部门各级主管，下同）和员工共同商讨决定员工在本绩效周期内的正式的绩效及发展计划（PDP），让员工对个人绩效如何影响公司业绩以及如何评估个人绩效有了清楚的认识，这份 PDP 将是今后 1 年内绩效工资及随后谈话的 为了帮助直线经理在绩效管理各个环节更好的发挥作用，美国银行不仅将绩效管理有关目标设定、反馈辅导、绩效评估与面谈的培训内容挂在网上，以便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评估流程指引，将绩效评估的基本流程以及每项工作中的难点、需要关注的重点、易犯的错误和有关建议等做了详细地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评估流程的同时，学习掌握了绩效评估的基本技巧和方法。 （二）花旗银行：考核过去，评估潜能，九方格图精确定位员工 花旗银行的员工考核分为两部分，即对过去业绩的考核和对未来潜能的评估。人力资源部门每年度都会根据九个关键要素，即：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效考核。绩效考核分为三个等级：即：优秀、完全达标和起贡献作用。优秀的绩效表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效表示工作目标已完全达到；起贡献作用的绩效表示有些工作达标了，有些工作没有达标。对于潜能的评估也有三个级别，即：转变、成长和熟练。转变是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长；成长是具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性工作岗位上工作的能力和意愿；熟练是能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，但不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。 绩效是过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。花旗银行用九方格图将绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，放在九方格图相应的格子里(如下图所示)。 绩效 ??? ??? ?? ????? 贡献 VII VIII IX ????? 达标 III V VI ????? 优秀 I II IV ????　 转变 成长 成熟 潜能 ? 花旗银行九方格图 第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力； 第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责； 第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色； 第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力； 第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效； 第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力； 第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型； 第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别； 第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。 对公司来说，根据九方格图做出人才规划，可以有效促进人才流动，并找出今后的领导人；对管理者而言，可以帮其找到理想的下属，也可以管好和发展现有员工；而员工也可以在此基础上有效规划自己的职业未来。 （三）汇丰银行：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理 汇丰银行将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度重视。关于管理与绩效管理，汇丰银行有一个观点，即：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在汇丰银行的地位是多么的重要。 汇丰银行给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和直接上级以合作伙伴的形式就员工的工作内容、工作要求和衡量标准达成一致。汇丰银行认为绩效管理是： （1）一个公司总体人力资源战略的一部分； （2）评价个人绩效的一