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明源房地产软件普及化推广手册
普及化推广手册
一、客户细分
1、客户细分定义
房地产的客户细分,参考传统的客户细分纬度:生命周期和购买力。由于房地产企业的特性,为了方便一线操作,我们将生命周期按发展阶段确定,由于房地产公司资金实力雄厚,购买力以信息化意识代替,客户细分后将客户总体分为:经营区域(红色)、普及化区域(绿色)。
2、客户细分九宫图
信息化意识 高(1) C1 B1 A1 中(2) C2 B2 A2 低(3) C3 B3 A3 客户细分模型(九宫图) 本地(C) 异地(B) 全国(A) 发展阶段
3、客户细分判断标准
信息化意识需要综合判断,并非完全符合所有特征后确定客户的具体水平,模糊的建议暂时定位为中,可以通过后期深入了解客户的情况后进行调整
信息化意识判断标准 信息化意识
内容 高 中 低 IT组织架构 有IT部门 有专职人员 无专职人员(或兼职) 已上系统 企业级或集团版的业务系统 集体版财务系统(EAS / NC) 低端业务系统 企业级财务系统(K3 / U8) 无业务系统没有或者低端财务系统 每年IT建设(软件)投入 50万以上 20-50万 20万以下 管理特征 法治(以职业经理人为主) 人、法治(引入职业经理人) 人治(个人权威)
发展阶段判断标准 本地 1、通常只在一个城市开发地产项目,每年开发项目一般不会超过3个; 2、管理比较直接,项目管理的复制相对比较容易; 3、年销售额一般不超过3亿,公司一般处在生存与发展的阶段。 异地 1、同时在2个或者2个以上的城市开发地产项目; 2、一般在区域市场活动,由于存在地域的管控,难度加大,所以非常关注项目管理的复制,内部审批流程的效率等等。 3、年销售额一般不超过10亿,公司生存已经没有大问题,重点是发展壮大。 全国 1、完全走出区域市场,实现全国布局。至少在2个区域(例如华东区域、华南区域)开发地产项目,必须在4个省份有分公司; 2、标准化是该类公司非常重要的关注点,安全比生存与发展更重要,一般属于百强企业、上市公司。
二、岗位细分及推广指引
1、岗位细分
客户级别 事项 关注的部门 关注职位级别 客户分配 经营类
(A1—B2) 决策、销售、财务、成本、IT(办公室)、工程 高层:
指掌管公司整体运营情况且或是部门管理的决策者,包含董事长,总经理,总裁,副董事长,副总经理,副总裁、各部门总监、副总监
中层:
包含各部门经理,副经理,项目负责人 ?A1:最重要的经营类老客户,由客户中心负责,未签约客户原则上有销售部经营组跟进。
?A2/A3/B1/B2:销售部的经营组负责 普及类
(B3—C3) 决策、销售、财务 中层或者高层其中一个 ?B3/C1/C2/ C3 :市场和销售部的机会组负责
2、推广指引
各部门关注点 部门分类 客户级别 各岗位所关注的问题 需要提供的资源 决策 高层 掌控整个公司的运营情况(资金链的管理)
当前房地产政策,其它公司动态
企业管理体系和企业文化的建立
品牌与口碑 产品资源(侧重决策支持和整体运营)、新闻资讯、政策、管理理念、管理思路、成功案例、健康、休闲 销售 高层 客户满意度、忠诚度
企业团队建设
对各下属项目的控制力
地产高层、名企动向 产品资源(决策支持、对各关键业务点的权限控制、报表统计)、客户服务和会员管理、行业咨询、成功案例、 中层 广告投放效果
竞争对手的销售策略
行业动态
销售漏斗的过程精细化管理
报表制作 产品资源(市场部分、销售漏斗管理部分、报表统计部分)、竞争楼盘动态、行业咨询、管理提升类资源、地产人物传记、职业能力提升类资源、其它 基层 业绩
工作量减少
职业能力和职业竞争力
被上级的认可 产品资源(侧重减轻工作量,提高工作效率、方便操作)、业界认可、其它 成本 高层 多项目跨地域管理的运营
现金流管理
项目管理
成本管理体系 产品资源(现金流、成本控制流程、成本管理理念、项目管理)、成本指标库、产品的标准化、采购招投标平台、其它 中层 动态成本
变更控制
结算控制
供应商管理
采购招投标
合同管理 产品资源(对应相关功能点)、成本控制流程、招投标管理制度、项目管理类文章、甲供材管理、其它 基层 工作量
职业竞争力
被上级的认可 产品资源(侧重减轻工作量,提高工作效率、方便操作)、业界认可、其它 财务 高层 融资
财务政策
税收政策
银行利息、人民币汇率等政策
财务管理体系 产品资源(财务分析、现金流、回款预测)、融资、行业资讯、金融信贷政策、税收政策、财务管理体系的建立、其它 中层 财务分析
财务审核
财务与其它部门的配合
监督控制
财务管理制度 产品资源(财务销售配合、财务分析、财务报表、财务接口)、融资、金融信
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