ITMC企管电子沙盘经营策略.doc

ITMC企管沙盘经营的具体策略 （一）走P1P2P3组合策略的路线，以P2P3为主在比赛对抗中，生产P1P2P3组合是最常规化的经营策略。其基本思路是：根据每年产品需求量的变化及价格变化来调整生产策略，以获得尽可能多和好的订单来维持生存并求得发展。具体策略如下： 1.产品研发策略。第一年1季度开始研发P2（第二年2季度可投产）；第三年4季度开始研发 P3，第五年 1季度开始投产。P4的研发视发展情况而定，为了节省资金维持权益，也可放弃P4的研发。 2.生产线买卖策略。第一年1季度和 2季度分别卖2条手工线，第2季度买2条全自动生产P2。第4季度再卖1条手工线（半自动可保留）。第二年第1季度买1条全自动生产P2。第四年扩张B厂房，买3条全自动生产 P3（第五年1季度可生产，与产品研发相衔接）。第五年扩张C厂房，买1条全自动或柔性线生产P3。 关于生产线买卖，前期因受资金影响，同时也考虑到后期的折旧，不宜扩张太快。比如，如果第一年就买 3条全自动，每条全自动购买价16M，共 需要48M，必然要多贷款，从而承担较重的利息负担。同时，按照规则，第三年每条生产线将折旧5M，共15M的折旧费，也将会使权益下降15M。所以，前期不宜过度扩张。 3.广告策略。广告策略是最灵活和最重要的一项策略，如何发挥最大的广告效应，是经营成败的关键。有可能投入了很高的广告费，却没能获得理想的订单，将会使权益迅速下降，使经营面临困境。的看法是：对P1产品不宜投放过多广告，真正经营困难主要是第三、四年。因此保持这一时期的权益很重要。而P1相对来说订单较多，只要在前三年卖出就可以，所以可尽量压缩P1的广告费用。而P2产品在第三年价格较高，且订单非常有限，即使投入了广告也不一定能抢到订单，所以第三年抢夺 P2是重点，可以增加广告投放，比如本地市场投入 9M左右的广告费，也是正常的。第四年之后 P2P3的广告费则更多要视竞争状况来制定，如果破产的比较多了可降低广告费等。另外，在投放广告的时候，不宜在各个市场上平均分配广告费用，比如三个市场分别投入6、6、6，共 18M，可能都拿不到好订单。而如果投 9、2、7可能会获得更好的效果。 4.市场开拓、ISO认证。若不进行市场开拓，将意味着失去一些市场，企业很难获得发展。因此，市场开拓是必要的。但为了保持前期的权益，在市场开拓的时间选择上可以灵活掌握。此外，按照规则，银行的贷款额度是上一年权益的 2倍减去已贷额度，而贷款的额度只能是20的整数倍。所以，权益最好能保持 10的整数倍，如 10以下的权益不能获得贷款， 10～19能获得 20M的贷款，20～29能获得 40M的贷款，依此类推。因此，为了保持 10的整数倍的权益，有时有必要放弃某个市场的开拓。比如：若当前权益是 32，为了保持30的权益，则可只开拓2个市场。 另外， ISO的认证不仅可以加分，而且有些订单是必须具备该认证才有资格获取，因此 ISO认证也是必要的。同样为了合理分配费用，保持权益，可以将 ISO9000认证推到第二年。 （二）走 P1P3组合策略的路线 该策略的基本思路是：不走大众化路线，一开始就做 P3，先入为主，可能获得良好的发展。但该策略有一定的风险，就是第二年、第三年 P3的订单数量比较少。如果同时有几个竞争对手采取此策略， P3的竞争会非常激烈，而生产P2的企业反而会获得良好的发展。 1.产品研发策略。第一年第 1季度就开始研发 P3（为了保持权益，不要研发P2和 P4）如果前三年发展得非常好，可考虑研发 P4，在第五、六年生产 P4产品，分散风险。 2.生产线买卖策略。第一年第 1、2季度卖掉手工线，并在第 2季度买 2条全自动生产 P3。第一年第 4季度卖手工线。第二年第 1季度买 1条全自动生产 P3。如果第二年、三年发展好，可在第三年扩张 C厂房，买一条全自动生产 P3。并且视竞争情况考虑生产 P4，于第四年或第五年扩张 B厂房生产 P4；若不生产 P4，则扩张 B厂房时可考虑买部分全自动（或柔性线）生产 P1。 3.广告策略。同样 P1产品不宜投入太高的广告，如第一年本地市场只投3或以下的广告费；第二年本地市场投 2或 1（区域市场可放弃）；第三年本地、区域、国内各投放 1M的广告。第二年 P3产品投入 4M以下的广告；如果同时有几家竞争，则后面再增加广告投入。此外，广告投放还要考虑各市场的订单量、订单的价格等因素。 4.市场开发、ISO认证。由于相对而言只生产 P3的风险要大一些，所以一般每个市场（区域、国内、亚洲、国际）都需要开发。但考虑到 P3的国际市场到第六年才有 P3订单，所以国际市场的开发可以晚一年开始，以保持权益。同样， ISO9000认证 也可以从第二年才开始认证。 （三）走 P1P4组合策略的路线